如何完成跨文化管理(1)

    管理专家戴维•A.利克斯曾经有过这样的论断：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽略了文化差异所导致的结果。”

    1.来自海外的困惑

    在完成国内重点区域的布局后，小肥羊开始走上国际化的道路。从2004年11月在香港旺角开出第一家店开始，随后在世界60多个国家和地区对“小肥羊”的商标进行了申请、注册。如今，小肥羊的海外脚步越走越快，网络已经扩张到了日本、加拿大等国，以及旧金山、洛杉矶、多伦多等北美市场，还一度吸引了欧洲3i集团和普凯基金2500万美元的注资。

    在小肥羊看来，海外市场是一块硕大的肥肉。因为，不但菜品的价格相比国内要高出数倍，而且“那是以美元结算的”。然而，一脚跨出国门后，小肥羊才发现，原来海外之路远没有想像中那么美好。尽管张钢在谈及海外店面的表现时，一直都将“火暴”挂在嘴边，但盛荣之下也难掩困惑。

    制度文化的差异——使小肥羊海外发展经受各种考验

    国外企业习惯于在法律比较完善的条件下开展经营管理，会用法律条文作为行动的依据，一切都用外在的非人际关系的硬件力量去约束，因此在企业管理上就表现为规范管理、制度管理和条例管理，追求管理的有序化和有效化。中国社会重伦理，偏重于人的作用和价值实现，却忽略了制度效应和条例管理。以“情”治理使员工对制度的执行比较松懈，以致规章制度往往难以发挥有效的作用。

    由于国外市场比较规范、法律比较健全，因此审批的工作程序相对较为漫长。如小肥羊设计图纸和消防环保的审批就需要2个月的时间，而在国内根本不需要设计图纸的审批。多伦多的第一家店的手续6个月才办好，第二家店的开办手续又办理了7个月之多。不过一旦审批手续发下来，就可以安心做生意了。

    价值文化的差异——使小肥羊难以很快进入海外角色

    文化对人们的消费欲望和消费行为有着强烈而广泛的影响，因为大部分顾客都十分尊重他们自己的文化，接受自己文化中共同的价值观和态度，遵循自己文化的道德规范和风俗习惯。

    这些特定的历史文化背景和社会价值观主导着消费者的行为方式和行为特征，尤其是饮食文化的表现更为突出。由于世界各国之间客观存在着文化差异，所以不同文化的消费者往往具有独特的饮食消费需求，这种独特的需求可能表现为独特的产品，也可能表现为独特的消费方式或独特的消费习俗等。这些对小肥羊跨国经营都带来了一定的困难和挑战。

    用工制度的差异——使小肥羊海外经营成本不断增加

    “其实海外开店并不容易，”小肥羊公司董事会监事长兰建华坦诚地说，“除了审批手续外，雇用服务人员也是个问题。”

    由于一些国家对外国劳工的进入有一些政策上的限制，劳工签证非常难办，即便是小肥羊自己派出的调配小料的专业厨师，都只能以培训的名义进入当地。因此，小肥羊只得雇用当地人员。由于工资水平的差距，又无形中增加了经营成本。即使这样，在有些国家，特别是一些欧洲国家，比如英国，因为当地人有天生的优越感，都不愿意做服务员这样的工作，所以很难雇到普通的服务人员。

    区域距离的差异——使小肥羊难以解决原料就地供应

    目前的海外小肥羊原料大多依赖国内。现在，由于小肥羊的海外之路尚属起步阶段，规模很小，所以一些原料如火锅底料等还可以进口，甚至趁工作人员出差之机都可以捎带些。更让小肥羊头疼的是许多国家不允许进口中国羊肉，所以羊肉原料必须从澳洲进口，然后与当地工厂加工合作，这样一来，成本就会比国内高出2～3倍。

    因此，如果小肥羊的目标是真正致力于海外的长期发展，那么原料的本土化就是一个必经之路。然而，当年麦当劳进入中国之初，曾经花费了数年的时间进行马铃薯的本土培植。对于小肥羊来说，原料的本土化既是其海外生存的关键，又是短期内难以解决的痼疾。

    2.跨越文化的鸿沟力资源。

本文摘自《解读中国餐饮业领跑者的成功奥秘》

---

　　 中国餐饮业正在进入一个市场空前繁荣、竞争也空前激烈的时代。在国际国内的各路英豪起起伏伏之间，一家来自内蒙古草原的火锅店异军突起，出人意料地成为了中餐业的领跑者，并一直把持至今。
　　本书从企业成长历程、企业定位、企业战略及运营模式、企业文化和经营理念等几个方面，探讨了小肥羊餐饮公司从一家内蒙古的街边小店，到超越多家老字号，跃升为国内中式餐饮第一品牌的成长奥秘；介绍了其发展历程中的一系列关键事件，以及在其中发挥重要作用的关键人物。