重要的是贡献而非头衔

    很明显并不能要求所有人都拥有这种态度。可是管理者必须要有这种态度，必须通过教育和培训让他们拥有这种态度。许多管理者对这种态度并不了解，也不熟悉。我在前面说过，只要有可能，我总是会问管理者一个问题：你在公司是做什么的？他们在回答时都是谈自己工作岗位，但其实关键在于他们是如何从事这份工作的。

    第一个人说他是某公司的市场研究经理，第二个人说他是某银行的主管，第三个人是某公司质量控制经理，第四个人是某公司的商场楼层主管。这四个答案都讲到了他们的职位以及岗位描述——他们说的是自己的头衔。然而，这并不重要，也不是我要问的东西。问题不在于“你是谁？”而在于“你是怎么做的？”这不是说一个人不能讲自己的岗位，然而，这并不能保证他知道该岗位意味着什么，知道整体是什么，以及他应当如何为整体作贡献。

    如果我们对管理的有效性有兴趣，就不会满足于此。我们必须保证组织中尽可能多的雇员（首先是管理者）能够尽可能清楚地看到“教堂”，也就是说，看到整体以及他们自己的目标和角色。

    如何才能做到这些呢？实际上很简单。管理者可以定期地问自己的下属：你的贡献是什么？或者用更准确的问法，虽然稍微有点不礼貌，但更有效：我们为什么要聘请你？令人惊异的是很少有人能够正确回答这种问题。许多人不知道该如何回答，部分原因是他们从来没有被这样问过。我们必须与他们详细探讨这个问题，努力让他们能给出正确的答案。答案的开头不应是“我是……”，而应是“在这个组织中，我负责……”。

    举个例子，如果你是一个市场分析主管，要为整体作贡献并帮助公司获得成功，你的角色是什么呢？你应当搜集数据吗？应当进行访谈吗？应当委托市场研究机构进行调研吗？所有这些可能都是你必须做的，但是显然它们并不是最重要的。一个市场分析主管的回答应该类似于下面这些话：“我的职责是保证公司准确了解我们的顾客需要什么。”不管怎么样，这是一个很不错的开头。真正明白这一点的市场分析主管不用你教他，他就知道应当如何去做。他能自觉地把自己和自己的贡献置于公司的整体框架中，而不需要更多的指示。

    这样可以使组织内的科层制虽不能消除，但会尽量减少其负面作用——科层制不是消失了，而是变得不重要了。更重要的是，明白这些道理并按照这个原则去做的市场分析主管可以看做是一个网络工作者（networker）。很遗憾，我们大家对这一概念并不是很清楚。我们经常讨论“网络”，但它到底是什么意思？通常，人们认为网络工作者就是整天坐在电脑旁边的人。在特定的情况下，如果这些人没有意识到整体并把自己放在适当的位置上（就像交响乐团的管乐手那样），他们会构成一种风险，并给企业带来很多成本。

    就我看来，我们不应当假设：组织中的雇员已经了解这些概念了。我们总是觉得这些事情显而易见，或者应当是显而易见的，但实际上并非如此。这才是指导我们工作的假设前提。所以，管理者的职责之一就是保证所有员工都理解这些事情。

本文摘自《管理成就生活》

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