组织管理的结果

    从前，组织并不构成一个问题。原因很简单：工作就会自动地把人组织起来。不管是一百年前还是现在，一位农民不需要让别人来告诉他该做什么、早上什么时间起来、为什么要做。当奶牛在早上五点变得烦躁不安时，农民该做什么已经是很明显的了。

    世界是很真实的，你可以用五官去感知它。因为我们可以接触到它，所以世界是可以理解的。我们可以感受、听到、看见世界。那么在现代组织中（即便不是很大的组织），情况又会如何呢？几乎所有现代组织都已经高度抽象了，仅靠感觉完全不可能理解它们。现代组织中的现代人正在忍受着一种用专业术语来说叫做“知觉剥夺”（sensory deprivation）的痛苦。坦诚地说，他们正在逐渐远离感官体验，这是一种痛苦。他们不能像以前能看到一个教堂（至少是教堂的建筑规划图纸）那样看到组织整体，也无法嗅到一个现代组织的气味，无法听到它的声音或触摸到它。实际上，人们只能在自己的大脑里（重新）“构建”所处的复杂组织。然而这已经不是平常人所能做到的了，只有少数人能够做到这一点。因此，人们只好退缩到他们所了解的很细小的专业领域。

    过去靠工作把人组织起来的日子已经一去不复返了，今天的情况恰恰相反：人们必须去组织工作。然而，人们还没有学会如何做到这一点，因此，管理者的职责之一就是训练人们做到这一点。就像前面讨论过的那样，本质上这挺简单，我们需要与他们一起讨论他们所要做的贡献。这会迫使他们去考虑“教堂”，并寻找使“教堂”变得尽可能明显、清晰、可理解的方法。这种讨论应当不断深入，直到人们自然而然地以“在组织中我负责……”作为回答，才能结束。

    我建议，这种工作应该每年做一次，要拿出一整天的时间，并且仅局限于这一个话题，而不能还有一系列其他议程（很多时间往往是这样，太遗憾了）。我们应当每年一次与新人、年轻人、缺乏经验的员工进行这种讨论，大约每三年一次与经验丰富的雇员讨论。对于有经验的员工，不必过于强调这个问题，但是也不能完全忽略它。这样做的原因很简单，在三年左右的时间里，每一种工作都会随着经济和世界的变化而改变。当今有很多关于变化的讨论，人们把它变成了一种哲学，然而，变化所产生的实际后果却很少得到足够的关注。后果之一是工作本身的改变，通常它并不显著，静悄悄地进行。但是过了一段时间以后，由于累积效应，我们就会面临一种全新的形势了。

    最后，我们还是回到核心问题上。如果我们在欣赏完音乐会后问一个乐队成员：你们演奏的是什么？而他的回答却是耸耸肩说：不知道，我是吹小号的。那么，这个乐团肯定有问题。我们必须保证小号手会说：今天？今天我们演奏的是贝多芬第三交响曲，效果比原来演奏的都要好，我当首席小号手。很自然，这个人应当因担任首席小号手而自豪，然而，如果他仅仅认为自己只是一个小号手，那他就是所谓的“技术专家”，一个纯粹的管乐器演奏师，而非乐队成员。他也许会因自己能在54秒中奏出肖邦的一分钟圆舞曲而自豪，因为他从来不了解表演速度与真正的音乐之间有何区别。

    就像我在本章开头所说的那样，注重整体以及自己的贡献这一原则，可能是所有原则中最难解释和理解的一个。我还提到过，它与管理中的一系列“慢性病”密切相关。在我们面临重要抉择的时候，它可以帮助我们指出正确方向，并且还能防止我们陷入许多流传广泛的错误管理观念之中。••真正重要的是聚焦于少数关键的事情。

    原则三：聚焦关键

    很多管理者以及相当一部分管理学文章，都在孜孜不倦地寻求奇迹般的管理秘诀。这是一种没有任何用处的冒险行动。但是，如果真有这种秘诀存在，“聚焦关键”必在其首。不用多说，聚焦原则并没有任何神秘之处，就像管理无秘诀一样，尽管一直有些人对管理秘诀抱有特殊兴趣。

本文摘自《管理成就生活》

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