目标管理（1）

    聚焦原则应用的第二个重要方面是目标管理。很可能所有组织都从某个角度研究或应用过这种管理方法，遗憾的是，并没有多少组织在这方面取得成功。为什么呢？我们将会在下一章详细讨论这个主题。最重要的原因是他们制定了太多的类别各异的目标。

    当我必须在组织中介绍目标管理时，我会以一个小练习开始。我要求现场的人写下他们未来一年想要完成的事情，没有任何进一步的提示，让他们在一小时左右的时间内完成练习。无一例外，每次测试的结果都是一样的：一个小时后，80%的人提交的材料有两页、三页甚至四页；另外20%的人只写了半页纸，上面有两三个要点。我们绝对可以肯定：后者才是真正的专业人员，他们所写的是真正重要的事情，也是他们真正想完成的事情。

    诚然，在前面一类人密密麻麻的纸上，也有很重要的事情，但是这些被淹没在很多琐细的目标中。因此，在未来一年中，当他们被繁忙的日常工作所困扰时，往往会失去对重要目标的把握。这些重要事情会从他们的视线中逐渐消失。最后，这两类人都在很辛苦地工作（在这方面他们没有什么差异），但是，前一类人只是在工作，而后一类人则能取得很好的工作成果。目标管理的成功和有效性依赖于聚焦关键原则。

    新型生产力

    聚焦原则应用的第三个例子就是生产力的提升，这也许是最重要的。为了更好地理解这一点，我们必须区分体力劳动的生产力和脑力劳动的生产力。体力劳动者（或者说是产业工人）的生产力在过去100年中，以惊人的速度每年增加2%~3%。当生产力最初成为学术研究主题时，没有人会想象到这种情况。而成功的关键则在于下面这个问题：完成一项工作最多需要多少时间？在一切提高生产力的途径中，“最大”，是最核心的问题。

    然而，由于这一成功，体力劳动的生产力如今已经不构成问题了。这场“战争”已经结束了，我们已经取得了胜利。值得关注的是，这种成功（有时候）是在工会的顽强阻挠下完成的，在很长一段时间内工会都没有认识到：生产力的提高是劳动者获得更高收入的先决条件。新的“战场”是脑力劳动者的生产力，即那些不再依赖劳动技能，而靠知识谋生的人们。这是一个增长最为迅速的群体，在发达国家，他们很快就能够在全体劳动人口中占据多数，至少是最大的一个群体。但是，他们的生产力一直非常低，急需大幅度的提高。

    因此，前面的那个问题就不再恰当了，应当把它变成截然不同的另外一个问题：完成这项工作最少需要多少时间？这里的重点是“下限”，但是，前面必须加一个限定词——“不被干扰”。所以完整的问题是：如果不被干扰，完成这项工作最少需要多少时间？

    我们对于脑力劳动者生产力的了解还并不多，而它的重要性也才刚刚为人所知。虽然如此，有一点是非常明确的，那就是：为了有效地工作，脑力劳动者需要大块的不被干扰的工作时间。对于产业工人来说这并不构成一个问题，因为他们整个的工作环境不允许任何的干扰或打断。产业工人，无论是在流水线上还是在一个独立群体中工作，在工作中都不会被电话干扰，我也没有听说过一名心脏外科医生会中止手术去开会。而对于脑力劳动者来说，频繁的干扰是常有的事。

    举个例子，假如产品经理需要为某个特定市场制定一套市场营销方案，如果他们具备专业经验的话，他们通常会说明制定这个方案需要多长时间。再假设这是一个小市场，并且他已经有了足够的资料、数据和经验，不必一切从零开始，这样他估计大概需要5小时。5小时等于300分钟，从数学上看这是不变的。然而，全神贯注、不被打扰地工作5个小时，与每天抽10分钟工作一个月是截然不同的。在两种情况下他都在工作上花了300分钟，而第一种方式肯定会导致某种成功，第二种则是失败。花费的时间相同，但结果却完全不同。

    以上是关于聚焦原则应用的三个完全不同的例子，它们完全能够说明这一原则的现实意义。它们表明该原则的适用范围非常广阔，并且非常重要。专注是取得成果与成功的最重要的关键之一，是应对繁忙工作和不断提高的工作要求的最重要的原则，另外，它还是应对压力的唯一可持续方式——压力是管理者的最大难题。专注并非像人们错误理解的那样，意味着“持续不断地工作”，或是“除了工作之外什么也不干”，而是说工作时不受干扰，注意力都集中在一件事情上，从而才能够取得成效。很多时候，高效人群也会经历一段时间的沉闷期、低潮期和效率低下期，比如莫扎特、瓦格纳和舒伯特，但是，他们在工作的时候，都会全神贯注。因此，虽然莫扎特和舒伯特也曾有过停滞期并且英年早逝，但都留下了大量的优秀作品。

    在此对聚焦原则做一个总结。凡是在成效显著的地方，就会有聚焦原则的身影。在医院里，不是所有患者同时接受治疗，而是一个接一个治疗。治疗时间也许非常短，但当时所有医务人员的注意力都集中在这个患者身上。成功的交响乐队的演出曲目并不会很多，而只是非常有限的几个作曲家的曲目。他们其实能演奏十几位其他作曲家的作品，但并不能达到最顶级的表演水平，也不能满足现今被电视和唱片宠坏了的、见多识广的大众的期望。

    当我还是学生时，总认为自己能够在看书的同时听音乐，而且为了能进入学习状态，我必须要听音乐。这是一种幻想。要么是我读懂了课文而没太注意听音乐，要么是相反，真的听了音乐却只是草草浏览课文。而我的孩子现在也在重蹈我的覆辙。因此，有效工作的原则并不是天生的，而且在最初的时候，大多数人都会本能地走向正确原则的反面。

    无论是谁，如果告诉我他能够非常有效地同时应对15件事，那么，他要么是个初出茅庐者（他还有救），要么就是根本不称职（无可救药）。聚焦原则既适用于人，也适用于组织。一般来说，建立大型企业和实施多元化战略的做法往往会失败。它们存在一个乐观周期，近代历史上一共有四次浪潮，并且每次都被认为是高瞻远瞩的战略，但每次都失败了，通常都是严重的失败。日本大企业三菱的巨大成功，多次被引用来反驳这一观点。然而，即使是这家公司，也没能经受住日本经济的残酷考验，不得不大幅度缩减其庞大的业务范围。

    高效率的组织、管理良好的机构一定是目标单一的系统。这些系统都是目的单一的工具，就像任何其他有用的工具都是用途单一的设备一样。除此之外的任何其他选择都会导致折中局面的出现，最好的结果也不过是庸碌无为，最坏的结果则是失败。失败的原因并不是努力程度不够，而是精力分散。尽管付出了巨大的努力，最后却只能收获失败，这堪称是悲剧。••重要的是利用现有优势。

    原则四：利用优势

    我强调的是“现有”优势，而不是那些必须经过开发才能具有的优势。其关键要点是“利用优势”，而不是“消除弱点”。我必须强调这一点，因为大部分管理者，特别是人力资源专家，他们考虑问题的出发点往往与此相反：一方面，他们关注开发新优势，而不是利用现有优势；另一方面，他们关注消除弱点，而不是利用优势。

本文摘自《管理成就生活》

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　　 如今很多人都不得不应对管理工作，比任何时候都要多。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率，商业竞争力和大多数人的生活质量。这是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误管理，什么是好的管理，什么是差的管理。这本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，无论是公司还是其他各种机构和社会组织，本书提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。