取得成果的关键（2）

    这不会使聚焦原则失去价值，事实上，正好相反。如果在管理培训班上有人提出了这条反对意见，我可以非常确定地说，他是一个不自律的管理者，因为他们觉得自己的感受正在遭到攻击，这是可以理解的。当然，他们不会认为自己是不自律的，而是觉得自己特别有活力，正好适应了时代精神和管理职位的要求。遗憾的是，真实情况并非如此，很明显他们需要做出改变。

    第二个原因通常是组织问题。有些组织形式有助于聚焦，另外一些组织形式则不利于聚焦。矩阵式组织就属于后者。在一个矩阵结构中，往往很难专注于某个方面，因此，它是生产力发展的一个障碍。这和当前流行的看法正好相反。它可能很时尚，但它绝不代表着进步。

    有时，在某些市场结构和业务中，必须使用矩阵式组织，因为目前还没有其他替代方案。但是，矩阵结构永远不应当是组织的第一选择，而应该是最后一个选择。如果确实证明其他组织形式都没有作用，然后再选择矩阵式组织——这要冒很大风险，矩阵式组织会影响人们的效能。优秀的管理方式则恰恰相反，它会有助于提高人们的效能。

    事实上，上面提到的第二条反对理由并不成立，其根本原因在于下一章所要讨论的专才与通才的区别。这种反对意见对通才的理解是错误的，并且非理性地否定了专业化。如果我们能认识到：组织需要专业人才，实际上只有专业人才才能生存，问题只在于专业人才能否与组织整体融合。

    第三条反对意见主要是源于对积极性的错误认识以及对组织目标的错误理解。正如我在前面多次提到过的，组织必须根据自己的领域和目标来确定绩效，并获得成果。只有少数组织（如果有的话）设立的目标就是为了激励人们。组织A的目标是治愈病人，组织B的目标是生产无公害洗涤剂，组织C的目标也许是让女子监狱更人性化。聚焦于关键事务（即组织目标）永远是对组织整体及其工作人员的要求，因此，最主要的工作就是聚焦，而它是否与积极性兼容，完全是另外一回事。

    到目前为止，工作积极性与工作绩效之间的关系还没有得出确切结论。与一般的看法不同，我认为应当首先考虑聚焦。毫无疑问，员工，特别是年轻人，希望他们的工作多样化，但遗憾的是，这种期望并不能总是被满足，而且，就算满足了，也只是在一定程度上。组织的主要任务不是为年轻人提供多样化的工作，除非这些员工同时也是组织的客户。

    最后，第四条反对意见说聚焦不利于创造性的发挥。它也许不利于所谓的“疯狂创造性”（wild creativity），但是，这种创造性通常是没有用处的，甚至还会造成实际的损失。与流行看法相反，现在并不是一个缺乏思想的世界，而是缺乏对思想的认知；这完全是另外一回事，而要想认识到这些思想，实际上还是要靠聚焦。

    那些被公认极具创造力的群体——著名的音乐家、画家、作家、雕刻家和科学家，他们的生活方式和工作方式可以充分证明：事实恰恰相反。除了少数例外之外，他们都是只专心于一件事。在这些群体里，我们经常能够看到系统化的工作方法以及近乎病态的专注，甚至是自我牺牲。在经历很多挫折和失败之后，艺术作品、工作任务仍然是他们心目中唯一重要的东西。

    一个最令人印象深刻的例子就是托玛斯•曼。在他充满干劲的一生中，每天从早上九点工作到十二点，从无例外，始终坚持，专心致志，虽收获并不大，每天只能写一页或一页半，不过，最后加起来却是数量惊人的作品。值得一提的还有米开朗基罗和舒伯特，他们留下了大量的作品，而非仅仅留下美好的意愿、高尚的决定和令人深刻的规划。如果我们对管理的有效性感兴趣，就应当研究他们的工作方法，而不是只把其成就归功于他们的天才基因???参见Wolf Schneider：《Der Dieger》，汉堡，1992年。。

    应用范例

    通过几个聚焦原则的应用例子，我想尽可能清晰地说明聚焦规则的巨大作用。

    时间管理

    不管在哪种类型的组织中工作，很多管理者都会遇到时间问题。稍后我将会详细地分析这个主题，现在我只讲一点。不管管理者们工作多么努力，工作的时间多么长，他们最经常的抱怨就是没有足够的时间。很明显，更努力地工作，更长时间地工作，这并不是解决办法。唯一的解决方法就是聚焦。

    理由非常简单，虽然它经常被忽视。管理者们谈论的时间好像仅仅是“他们的”时间。实际上，管理者们利用时间的方式在很大程度上是由其他人决定的——百分之七八十的时间不属于他们自己，而是属于其他人，包括他们的客户、老板、下级、同事、秘书、财务分析师以及越来越占时间的媒体。由他们自主处理的时间也许只有百分之二三十，在这段时间内，他们可以做自己认为合适的工作。

    但是，他们不可能用百分之二三十的时间取得很多成就，哪怕他们每天工作18个小时（无论如何，我不建议大家这样做）。因此，他们需要专注于关键事务。说时容易做时难，这需要认真地制定带有一定风险的决策。当我们尝试着去寻找必须专注的问题时，经常会犯错误。然而，如果我们想要有所成就，就必须下定决心去寻找重要的工作领域。我们只有两个选择：要么是有意识地不去做很多事情，但能够在几个有限领域取得显著成就，要么是一事无成。

    心理学家米勒(George A.Miller)对人们的控制幅度进行过研究，他在一篇名为“魔法数字7±2”的文章里分析了自己的发现。??? 参见他的同名文章，《心理学评论》，1956年第63期，第81-97页。在单位时间里，7±2——这大概是一个人所能从事和（某种程度上）控制的事务的数量。要想做更多的事情，唯一的方法就是按照时间排序，处理完第一批以后再处理第二批。

    我的建议就是我们应该选择“7-2”，而不是“7+2”，有时候甚至应该比“7-2”还要少。我知道有些管理者在单位时间内只处理一项事务，他们都取得了非凡的成功。甚至连这些人也都在苦恼他们还有很多事不能做，还有很多自己负责的、乐于做的事没有做。这些人有时也会做出一些事后证明为错误的决定。然而，他们只专注于较少的事务，因为他们知道，这是成就大业的唯一方法，也是在复杂紧张的环境中实施行动、取得影响力的唯一方法。

    奇怪的是，许多管理者不相信这一点。有些管理者非常自豪，因为他们长期从事“多方面工作”。他们的工作数量非常出众，但工作绩效却不尽如人意。“多方面工作”是可以进行的，但不可能成功。

    聚焦原则可以应用于各个方面。如果我们问某个人：你做什么运动？而他却列出了15项不同的运动，那我们就可以确定：他的这些运动要么水平很差，要么（顶多）处于中等水平。相反，如果有人回答说工作之余没有多少时间去运动，因此，他只会一点网球，那么，我们也可以确定：他也许不是世界级运动员，但非常有可能的是，他绝不会很容易就被击败。

本文摘自《管理成就生活》

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