让优势和任务匹配

    然而，更重要的是，由于过分关注弱点以及消除弱点，导致我们没能充分发掘员工的优势，考虑他能胜任什么工作，而这才是管理者最重要的工作。其次则是为员工安排尽可能让其能力与工作任务相匹配的工作。

    关注和利用优势这项原则的含义和实现方式就是：让员工在自己擅长的领域内工作。这也正是我们所看到的所有高效、成功、优秀的经理人的管理方式。他们几乎不关注员工的弱点，对这些不感兴趣，这不仅是因为他们无法利用员工的弱点做出成绩，还因为他们对能否改变员工的弱点持怀疑态度。这些经理人关注的是员工身上已经存在的优势，而后通过安排合适的工作和任务来发挥这些优势。

    在管理培训和企业实践中，有很多关于适应性和灵活性的讨论。然而，我们常常是要求员工去适应，希望员工而不是组织做出改变，若要去改变组织，变革意愿就会大幅度降低。此时传统的组织理论更受欢迎，因为它意味着组织在进行调整时不应受到人员的制约。

    诚然，按照注重优势的原则去操作并不容易，但它确实是很有效的。这种尝试也许不会获得百分之百的成功，但是，只要在工作任务和员工优势匹配方面取得一定程度的成功，就必定会带来两项成果：首先，超常规优秀业绩可能会突然实现。我在本书一开始就说过，我不重视超常规优秀业绩，这也不是问题的关键。然而，超常规优秀业绩是可以实现的，并且只有在员工具有优势的领域才能实现。无论如何，不能指望员工在其劣势领域做出什么出色业绩。

    其次，人们可能会看到更重要的结果：激励方面的问题不再出现了，因此管理者也不必再考虑这个问题了。在自己本来就擅长的领域工作，没有人需要激励。另一方面，我始终认为，实际上根本没有办法激励一个人让他在自己不擅长的领域做出优秀业绩。

    我们必须指出，这种做法还会附带产生另外一个好的效果：没有人再指责我们“强制化管理”了。要求员工在自己擅长的领域做出更好的业绩，是不会有什么问题的，但是要求他们在自己不擅长的领域大有作为，则确实有违人性。

    这种有违人性的做法源于我们想消除员工的弱点。仅仅完成这一项工作就要付出巨大的努力，有时甚至超出人力所及。这种有违人性的做法本身还并不是一个大问题，因为只要实现了消除弱点这个终极目标，具体做法也就无所谓了。不过，这个目标通常难以实现。消除弱点完全不同于拥有优势。消除一个弱点并不意味着会自动形成一个优势（尽管许多人这样认为），它仅仅是减少了一个弱点而已。如果按照教育标准评估，某个人在一门外语上没有弱点，并不能由此就推断出他在这门语言上有明显的优势，或者他能成为一名翻译家什么的。

    奇怪的是，人们总是问，是否有可能一个人在某方面有弱点，但其实在弱点背后隐藏着一个巨大的优势？这个问题实际上只是一种观点或者希望。从理论上说，我们确实不能完全排除这种可能性，但现实经验表明：这样的事例非常罕见。事实上，正如我们从《圣经》中看到的那样，所罗（Saul）变成保罗（Paul）并不意味着弱点通常可以转化为优势，它只不过是个神话故事而已。在这个问题上，人们有权保留自己的意见。我不排除确有发生奇迹的可能，而且当奇迹发生时，我们应该充分利用它；但是，我不认为可以依赖这种奇迹，并且在管理中期望这种奇迹发生。

    当然，有些人误认为自己有某个弱点，其实并非如此，这是有可能的。我们大多数人（特别是在我们年轻时）对自己的优势、弱点没有什么正确的认识，也没有成熟的看法，我们有的只是希望、憧憬和幻想。大多数人在客观评价自己这件事上总是存在一些问题，甚至根本不及格。人们在错误的教育方针下接受的教育越多，结果限制了绩效评估，缺乏目标与结果的明确对比，模糊了边界和标准，则人们就越是无法进行客观的自我评估。因此，他们不但不知道什么是自己取得成功的最关键要素，即自己的弱点和优势，而且也无法理解这个问题的重要性。所以，在现实世界中有可能你觉得是一个弱点，但实际上是一个优势。但是，如果这个弱点是真实存在的，那就完全不同了。

    消除弱点往往要付出巨大的努力，却常见失败的后果，相反，如果利用现有的优势去完成工作任务，所需要付出的努力会小得多。相对而言，在自己不擅长的领域做到中等业绩水平，相比在自己擅长的领域做到更高水平，甚至是非常出色的业绩水平，通常要付出大得多的努力。

    这种情形几乎无处不在，因此我们必须在管理上对它加以利用。请大家再一次注意，我们现在讨论的是管理问题和组织中的人员，如果有人决定集中精力消除自己的弱点，而不是发挥自己的优势，那么，这只是他自己的个人决定（不过我依然反对这样做）。

    应该忽视弱点吗？

    是否着眼于优势就意味着忽视弱点？当然不是，这是一种幼稚的想法。我们必须了解自己的弱点，但其目的并非是像大多数人所想的那样，去消除弱点，而是出于另外一个完全不同的目的：避免错误地把员工安排到他能力较弱的领域去发展。因此，着眼于优势并不意味着不务实、幼稚或理想主义。

    在原则上，良好的人事管理必须像训练运动员那样进行设计。教青少年的体育教练会在一段时间内让学生尝试他们适合的各种体育活动，同时教练会在这段时间观察他们。经过这个测试阶段后，教练会与这些孩子单独交谈。他可能会对某个孩子说：“你是一个短跑健将。”然后引导这个孩子在短跑领域发展。相关的训练项目会包括一遍遍地重复练习起跑，因为在短跑比赛中这是成功的关键要素。对另外一个孩子，教练可能会说：“你不擅长短跑，你的资质可能更适合于长跑。我还不能完全确定多长的距离最适合你，但无论如何，你不适合短跑。”对这个孩子将会减少起跑的训练，因为这在长跑比赛中并不是很重要，没有人会因为在起跑上取得优势而赢得马拉松比赛。教练会训练他的耐力以及如何在跑步中运用战术，因为这些才是长跑中最重要的。

    在这样的训练中可能有明显的消除弱点行为，从而往往会导致一些误解，但是，这些训练消除的是那些阻碍运动员充分开发和利用自身优势的弱点。因此，一个短跑健将必须不断地提高起跑技术，达到最佳水平，并将此作为提升整体水平的重要目标。但是，这并不会使一个短跑运动员变成一名马拉松运动员。一名优秀的教练绝不会让一个跳高运动员去练田径，也不会让一个游泳运动员去推铅球。优秀的教练总是按照优势原则来选择运动员，也是按照这个原则选择他们的训练项目，这些当然不排除为了达到高水平而对整个过程的各处细节进行精雕细琢。

本文摘自《管理成就生活》

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