《尾流》 建立信任的核心原则(4)

    如果领导没有“委托”的自信，之后又想干涉，那么在整件事情上，最好从头到尾都由自己决定。“委托”并不是件坏事，当自己决定将任务交由他人去做时，即使真有不满意的地方，也不应该再作干涉。

    当部门负责人由于无法应付某个问题而非常苦恼时，身为领导，不妨以个人的经验提供给负责人一些方法。但在许多时候，情况往往在开始时便弄巧成拙变了质，领导本来想用温和委婉的方式传达给负责人，但要是语气上隐含命令的意味，那么负责人表面上也许会接受，但心里却未必服气。因此，这一点特别值得注意。要知道，当部门负责人因为不知如何做而感到闷闷不乐时，如果领导趁机在一旁干预，对于部门负责人而言，或许这意味着对他们的不信任。

    这样的情况下，领导不妨对部门负责人表示：“假如是我，我将这么做……你呢？”以类似的语气来指导部门负责人，既可保持自己的立场，又可将意见自然地传达给负责人，甚至负责人极可能会认为领导的确是站在自己的立场上思考问题。这样，领导说服的目的也就达到了。

    如果领导硬是规定部门负责人必须严格按照自己所示的方法去做，那么部门负责人除了服从以外，便毫无选择可言。

    其实，退一步想，对于部门负责人而言，只要服从领导的指示和安排，自己根本不必花头脑思考，反倒轻松，何乐而不为呢？

    但是，假如领导直接表示自己的方法，毕竟无法让部门负责人真正掌握工作的实际技巧。

    假如领导能够指出多种方法，让项目或部门负责人自己有机会加以思考和选择，负责人一方面会认为领导干部是给自己面子，另一方面又能提高对领导的信赖感。

    此外，领导在指导工作时，有时也应该稍加改变说话的方法及语气。例如可强调：先站在对方的立场思考问题，让对方了解我们的利益，也就是他们的利益。以这种方式来指导工作就可事半功倍，何乐而不为呢？

    大家知道，讲课与演讲是截然不同的两回事。在大学讲课，主要任务在于传授知识，只要有知识，你就可以走上讲台。演讲则不然，演讲人为了使自己的思想能与听众沟通，他必须制造刺激。换句话说，就是在他们想学习的心态上点燃学习的火花。

    在工作交往中，讲话和谈话并不困难，但是领导要让对方理解则并不容易。也就是说，要让对方用耳倾听并不难，要让对方用心思考则不是一件易事。因此在与他人沟通时，必须划清此两者的差异，才能达到预期的效果。

    当负责人出现过失时，无法将前述二者划分清楚的领导，便可能一味地想把自己的知识告诉对方。例如向他们指出，过失的原因在于此时此地发生了此事，然后由某作用而产生了某影响，所以通过分析，我们应该这样做。如此下来，就变成讲课了。话虽然通过耳朵进入对方脑中，却不是对方切身需要的东西，因此无法吸收甚至很容易将之遗忘。

    所以，领导最好明确指出其过失所在，但暂时不必指导该如何做、如何防患于未然，以及如何追踪过失等方法，给对方留一点自我思考的余地。而当对方能自己思考，却又无计可施时，自然会发问：“那该怎么办呢？”若此时再给予适当的意见和指导，才是最合乎合理的指导方法。

    许多领导为了提高工作效率，通常希望以最简单的方式将知识传达给负责人，而不让负责人自己去思考。如此下来，将很难培养出优秀的负责人。这是领导必须警惕的一环。

    单位领导大多都具有较强的自信心和自尊心，有成就感和荣誉感，有通过自己的努力去完成某项工作或某种事业的心情和愿望。所以领导应该充分信任他们。授权之后就最好放手让他们在职权范围内独立地处理问题，使他们有职有权，积极主动、创造性地完成工作。对他们的工作除了进行一些必要的领导和检查，千万不要指手画脚，随意干涉。无数事实证明，这是一项很实用的用人要诀和领导艺术。信任人、尊重人，可以给人以无形的精神鼓舞，从而激发其事业心和责任感，而且只有当上级信任下级时，下级才会更信任上级，并产生一种向心力，使领导者和员工和谐一致地工作。相反，假如一个人的自尊心受到伤害，他就很可能会本能地产生一种离心力或强烈的情绪冲动，进而影响工作和同事关系。

本文摘自《卓越领导力必须培养的六大性格》

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　　 领导者的尾流是什么？领导者在普通员工的生活或组织生命过程中留下的尾流包括两个方面，即任务与人际关系，而尾流的完美与否要看领导者的性格。
　　本书从临床心理学的角度阐述了一个人的性格将如何影响其取得成功，并且对构成品格的六大性格维度进行了总结。