《曾经德隆》 德恒过客(7)

    虽然这份概述已是2001年的产物，但今天读起来依然让我感慨万千。概述里，表达了整个《规划》的核心。其一，机制创新；其二，业务创新；其三，德隆背景。

    我一直把中国的投资银行业分为两类。一类是券商类投资银行业务。他们的主要收入来源于股票承销业务，多年来，这一直是资证券公司的本源性业务；另一类是非券商类投资银行业务。即遍布全国的投资咨询公司、投资顾问公司、投资管理公司等。这类机构主要靠市场能力、专业能力打拼。当然也有些是依附于特殊关系和特殊渠道而生存的。我十多年来从未进过券商做承销业务，就是认为这类业务技术含量太少。程序化、公式化、表格化，还得将大量的精力用于公共关系，陪客户、陪体改委、陪证监会……

    而这一次，可以让我任意想象、任意发挥、任意创造。这是一个可以充分不受体制约束的机会。进入德恒证券，成为分管投资银行业务的副总裁给了我可以充分施展的空间。

    中国的金融资源一直牢牢地控制在国有资本旗下，证券市场初创在上世纪90年代，证券公司总量不过几十家，但几乎百分之百被国家控制，所有业务内容几乎都受到证监会限制，导致证券公司几乎完全同然化；没有特点，没有创新空间，也难以培养真正的投资银行家。许多早期做投行的都已转行。所以，有民营控股的证券公司诞生，使当时的我格外激动。

    虽然今天看来德恒的结果与命运和当初的构想、设计好像是开了一个大玩笑。仿佛我当年的激动似乎已变为一个哭笑不得的黑色幽默……

    德恒的其他领导对我的《规划》一直没有过问。他们也在等待，看看这个号称中国投行的“老江湖”到底拿出什么东西来。

    我让秘书制作了好几份，分别呈送给几位领导。过了几天，他们终于坐下来开会讨论时，已经是2002年的元月7日。

    经营上的事，张亚光都不参与。在韩新林主持下，几位副总、资产管理部、经纪业务部、投资银行部、研发部、财务部等负责人参加了《规划》讨论会。

    《规划》获得的总评价是：起点高，非常振奋，思考全面、完整。大家提出了很多中肯的建议。如：年度计划与规划如何配合；投行业务与资产管理、经纪业务如何互动；年度计划的定量如何准确、具有可操作性等。

    我感觉，大家有赞美的成分，虽然挑不出什么毛病，但是真正看重长远，看重战略的人并不在此列。

    因为在《规划》讨论之前，我已经知道，这个《规划》已经没有价值了。倒不是因为《规划》本身，而是这份《规划》引起了另一个人的重视，而这个人，改变了我在德恒证券的命运。仿佛，这种改变，早已存在于我的潜意识之中，好像我主持写的这一切，就不是为了德恒证券，而是为了这个人。毫无疑问，他就是唐万新。

    我到德恒后，一直埋头于《规划》的起草。《规划》快结束时，我已经非常清晰我的计划、我的思路。于是，我向张亚光提出，能否安排时间，让我见唐万新。

    张亚光告诉我：正在安排。

    2001年11月14日中午，我正准备吃饭，张亚光给我来电话，叫我和他一道去证券大厦见唐万新。

    在德恒证券，虽然有人给我描述过唐万新的模样，总结起来就一句话：随意、不起眼。十多年投行，我自己都数不清见过多少个老板，而且越到后期，积累的经验越多，见识越广，我与各类老板打交道的微妙关系也发生了很大的变化。特别是经历了万盟的三年后，底气十足。在这一点上，王巍给我的影响还是很深的。王巍与任何一个客户打交道几乎都是一个模式——王氏三段式。第一段，先让客户介绍一番；第二段，海阔天空，高屋建瓴地把企业家“摧残”一番；第三段，打击别的投行，鼓吹万盟模式。鼓吹时，又略显谦虚，给人一种非凡的大度。三段下来，老板们多数都会拜在万盟的门下，称之为师。

    由于有这些积累，见唐万新也是迟早的事，何况是唐万新找唐立久要引进的人，此前唐立久又推荐过，唐万新还专门指定张亚光到北京对我进行面试。因而，我极为平静地跟着张亚光来到证券大厦北塔12楼德隆国际战略投资有限公司办公室。

    自这一刻开始，我才算真心和德隆牵扯到一起。虽然德恒证券也姓“德”，但没有和唐万新见面之前，我和德隆几乎是完全隔绝。

    张亚光把我带到唐万新办公室门口，很不经意地随便说了声：“万新，我把世渝给你带来了。”说完，没有任何多余的动作和表情，张亚光转身就走了。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。