《曾经德隆》 友联之梦(5)

    我接手友联战略部时，战略部有14个人，总经理是王海秦，后来成为友联执委，派驻昆明，出任昆明商业银行董事。王海秦向我一一介绍了战略部14个员工的情况，因为重新定位，原有的人员有些不适合留在战略部，要重新安排。战略部的人员，唐万新要求非常高，一定要我通过人力资源部与猎头公司联系。当时，德隆几乎与上海所有著名的猎头公司都有协议。

    友联战略部经过唐万新和友联执委同我一起逐一重新面试以后，最后仅留下来4个人，由此也看出唐万新对战略部的重视。

    按唐万新的安排，我的工作由王宏分管，王宏在德隆系是一个举足轻重的人物。王宏这个名字我是在郎咸平的文章里看到的，因而比较熟悉。王宏也是唐万新的同学，是德隆早期资本市场战略中冲锋陷阵的猛将，成功地打造了北京的JJ迪斯科，是JJ的总经理。后来控股金新信托后，担任了为德隆系立下汗马功劳的金新信托总经理。金新信托在德隆系曾经最为风光，在德恒证券创立之前，金新是德隆系资本运营最大的资金集散地，分布于全国的数百个客户经理曾经都在金新的旗下。所以，王宏在德隆可以说位高权重。但自从唐万新宣布友联改组，实施金融混业战略以来，我其实已经观察到其中的微妙变化。王宏在执行新战略中并不积极，他并没有全力以赴通过对战略部的分管来推动混业工作。由于分管的事实上缺位，我的工作实质上是唐万新直接领导。王宏为什么消极执行友联的改组战略，我当时是不清楚的。因为他不仅对友联的工作不认真推动，其实也没有在金新信托投入多少精力，几乎很少能见到他。后来才知道，他和唐万新在友联的问题上，已经出现了重大的分歧。

    按照唐万新的安排，我的几项主要工作是：

    ○  研究、熟悉欧洲、美国的金融混业模式；

    ○  搜集全球的主要金融机构的主要金融产品；

    ○  对现有所有客户经理进行重新考评；

    ○  对现有所有投资银行团队进行重新考评；

    ○  研究、设计友联金融控股的运作模式；

    ○  设计友联战略部的职责与工作流程；

    这样一些工作说实在的，每一项都有很大的工作量，而且，全中国也没有现成的资料可查，没有现成的模式可借鉴。我感觉到实在陌生，甚至有无从下手之担忧。那个时候，国内唯一被批准的金融控股公司是中信控股，而中信控股也是在上报国务院后，被拿掉了“金融”二字，“中信金融控股”变成了“中信控股”。正好过去有同事在中信控股供职，我也专门向这位同事了解中信控股的情况。结果，这位朋友给我回答的情况令我很失望，她说，中信控股并没有真正意义的金融控股公司的操作实质，他们只是搭建了信息平台、客户平台、风险控制平台，如何解决旗下机构的协同性，如何进行交叉产品的销售、交易，如何给客户带来更多、更专业的混业服务，中信还没有做到。

    有一天晚上，唐万新通知我开会，会上唐万新请来了某国际著名的混业金融机构的中国区总裁给我们介绍这个国际著名机构的运作模式，给了我们很大的启发。在会上，我不停地发问，倍感新鲜，以至这位老金融专家都开玩笑地说：“你怎么这么性急？你才刚刚开始，就好像马上要做大规模交易似的。”

    在接下来的日子里，唐万新几乎每天下午都要组织召开友联执委会，我必须把每天的工作都向执委会汇报。然后在执委会上进行讨论，最后由唐万新作总结，并布置后面的工作。

    唐万新的思索、智慧在这些天里不断地支撑着我们的工作，让我的思路不断地清晰起来，工作也渐渐有了头绪。每次开会，我都是既紧张又放心，我既担心我每天的汇报得不到唐万新的认可，但同时放心的是，唐万新总是能给出他的明确指令。

    我们在研究了世界各国的金融分业、混业历史和现状后，我们也预测，如果中国开始实施金融混业经营，也一定是选用金融控股公司模式而不会用银行混业或综合混业模式。正好，这时候也看到媒体上出现了人民银行副行长吴晓灵的一个公开表态，在有人问到她中国金融混业的前景时，她曾说：中国没有任何一个法律禁止实体企业投资于不同的金融机构。也在这年，刚从人民银行非银行金融司司长位置上调任到国务院发展研究中心金融研究所任所长的夏斌又出版了《金融控股公司研究》一书，也让我们感到，中国金融混业的呼声在高涨，混业的速度会加快，混业的模式可能会采用金融控股公司模式。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。