《曾经德隆》 友联之梦(37)

    确实，在那段时间，我的所有工作推进都很顺利，都能够按照友联的计划去执行，唯有一些团队，其负责人以老德隆人自居，对我表面应付，背后根本就不理会我的一些安排，仍然习惯于放任自流的游击队作风。我相信唐万新也发现了这一问题，也看出了我的隐忧。

    有了唐万新的支持，我终于动了手。这次动手在德隆内部引起了轩然大波。

    我提出建议，将原战略并购部总经理和金新信托原投行部总经理撤换，我又提出了建议名单。友联的人事是唐万新负责的，因而，我直接与唐万新进行沟通。

    没想到唐万新没有任何异议就同意了我的安排，坚决支持我的调整方案，只说了一句话：“你只要做到公正就行了。”

    这件事情我相信在很多民营企业都是很难办到的。我要调整的这两人都是老德隆的。金新信托投资银行部总共二十多人，成立两年花了一千多万，只有几十万的收入；德恒证券战略并购部总经理从来没有真正完成过一个战略并购的项目。

    由于我没有合适的外部资源要用，也深感中国缺少真正的投资银行高手。我们面试了许多个由猎头公司推荐的人才，最后也没有物色到几个合适的。我只能暂时从现有人员中任用。一个是从金新原有团队内提拔谢伟作为管理层阳光并购业务的总经理，另一个是从国际业务团队里挖来了“海归”薛明担任战略并购的总经理。

    这件事情给我造成了很大压力。作为一个德隆的新人，刚上任友联的高级职务就敢动老德隆的人，在德隆系内部造成很大的震动。被调整的人利用其他德隆内部的人脉关系，四处活动，甚至直接找到唐万新反映我的安排不合理。

    由于唐万新的支持，我的威信被维护，唐万新也妥善解决了人员的调整。这件事情让很多人看到了我柔中带刚的处事原则。从内心来讲，我对谁也没有敌意，但是我们是在创造一个高水平的平台，如果不讲原则，不按市场要求来做，友联注定没有战斗力。这也让我的团队负责人调整问题迎刃而解。同时，也让所有人看到了友联的力量、唐万新的力量与决心。这为我们后来比较容易地领导和管理十来个专业团队、近百个金融专家组成的产品经理队伍，打下了良好的基础。

    10月18日，经过一段时间的准备，我们终于召开了第一次项目审核会议。这是我们按友联的标准流程进行运作的第一次会议，大家也作了很认真的准备。会上审核了两个项目，这两个项目经过了客户营销，发现需求，将需求传递到客户管理总部，客户部进行初步分析，获得通过后传递到产品总部，产品总部召集相关产品团队进行项目分析、讨论；再做尽职调查，设计方案，全部材料汇总后，由我们向执委申请，召开项目审核会。参会人员由至少两个以上执委、项目经理、客户经理、行研人员、法律部、产品部、客户部人员参加。项目审核的全套材料至少提前三天送达每个成员。

    第一次的项目审核在准备上肯定是不充分的，唐万新和全体执委都参加了审核。审核的项目主要是用于磨合流程，检验我们的操作有些什么问题。

    审核的项目是著名的上市公司恒顺醋业。恒顺醋业是江苏镇江一家著名的百年老店。当时是由地方国资控股的上市公司。镇江市地方国企改制很成功，改制后的企业运转都很不错。其中有多家都是由金新信托MBO团队执行的。当然，恒顺醋业也成为了我们的客户，只可惜最终操作之前，德隆已经出事了，我们只做了他们的改制方案，还没有来得及为他们完成改制。

    2002年是中国各地方国有企业以管理层收购为改制核心的最活跃一年，同时，也是管理层收购出的问题最多、争议最大，最后引发财政部禁止管理层收购的政策出台。当年，有许多企业找我们提供管理层收购的服务，金新信托管理层收购团队的业务也是异常繁忙。

    我可以称得上是国内最早操作过管理层收购的投资银行家。早在1994年，国内还没有管理层收购的案例和说法时，我就帮助了山东五莲农用机车厂进行改制，而那次改制的焦点就是管理层与主要企业骨干以向企业负债的方式实施管理者收购并组建股份有限公司。十多年后，当年那个年销售额只有两三个亿，董事长也只有30出头的企业已经成长为年销售收入数十亿，让“五征”牌农用车跑遍中国大江南北的大型企业了。

    后来我在离开万盟之前，吕镇冰先生给我们许多海外关于管理层收购的资料，王巍也以这些资料作为基础，出版了中国第一部比较全面的关于管理层收购的专著。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

---

　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。