《曾经德隆》 友联之梦(41)

    这次会后，我们一方面继续整合，试验流程、运作大量项目；另一方面，开始进一步为明年做更细的基础准备。比如在流程上，唐万新就要求我们，现在的流程是以现有结构为基础来设计的，运行一段时间后，可能发现事先设计的流程不合理，运转不畅，发现很多矛盾。于是他建议又根据现有流程来反推结构，如果结构不合理又调整结构。

    他反复强调，在流程中的每个节点，职能、任务必须精确；流程要越来越细，注重细节；每个节点的时间要求也要十分精确，节点上的每个岗位都要有详细描述。

    根据这次会议精神，我开始组织制作2003年工作计划；编制2003年产品市场规划，也就是说，针对目前国内客户的市场普遍要求，我们2003年将推出什么样的金融产品。然后，根据这些产品来组建产品团队，在团队方面，又要编制团队计划，建立产品经理档案，（特别是战略客户产品经理档案）；设计产品经理操作流程，编制2003年产品手册，并制作成产品经理版、客户版、客户经理版三个版本；编制2003年产品交易计划，并分解到每个产品，每个团队。由于杠杆收购、管理层收购等产品涉及到融资问题，还需要申报年度资金的使用额度，我们申报了10亿人民币的额度。由于德隆危机的爆发，我们实际上一分钱也没得到。我又组织设计了产品经理分级管理及考核办法。

    十多年的投行经历，我曾经无数次地研究过国际上各大投资银行的管理模式，结合这些研究与国内经验，我设计了三个层次，共分六级的产品经理职务序列，分别为：董事总经理（三级）；执行董事，业务董事，高级经理，项目经理，项目助理。每个职位有详细的职务描述和业绩指标，每个职位根据年度业绩确定是否升级、降级或者不升不降，职务升降与工资、奖励、项目分成挂钩。产品总部的分配与整个友联的分配体系挂钩。

    除此外，我们还要设计若干产品交易管理的有效模式与方法；产品部门与行业研究的对接方法；产品部门与法律、财务、行政、战略管理部、直接投资部门的对接方法。我们安排了许多例会来充分保障项目及推进。如产品调度会、产品交易协调会、产品交易案例分析会、产品交易进度分析会、产品交易问题总结会等。在产品研发方面，我们让研发部的人员可以参与到任何一个产品交易过程中，在交易中去研发。同时，我们又指定每个产品团队派出一名兼职研发人员，共同组成专、兼职产品研发小组，使产品研发部不停留在书面，不脱离交易实际。

    我的这一系列的安排，都得到了唐万新的赞同与支持。

    2002年的磨合，就像是一场拉锯战，常常让人精疲力尽。一个庞大的金融混业体系，在短短一年的时间里，我们就完全凭着努力，初步形成了一个完整的系统，达到了预期目标。预想中可能需要用两三年才能做的事情，我们只用了一年就搭建起来了。而且是在整个内外部条件完全不具备的情况下建立起来的。但是，我们清楚地知道，我们才刚刚起步，我们还没有盈利，只有开始盈利了，良性循环了，我们才能谈成功。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。