《曾经德隆》 金融混业(1)

    第四章

    这是一个让我一生都无法平息地愿望。我们曾经设计、操作了当代中国金融史上第一个金融混业平台。但是让人遗憾的是：友联这个婴儿还没出生就夭折了。这段经历，这个故事，今天已不神秘了。知道金融混业的人也越来越多，但属于中国的具有完整意义的金融混业模式，在几年之后的今天，仍然没有真正建立起来。国家关于金融混业经营的方法，监管方法至今没有启动。本章将进一步揭示友联这个不成功的金融混业平台在2003年的一个完整财务年度的运行轨迹，让这个故事，对中国金融有所帮助。

    2002年12月16日，唐万新再次召集友联会议，讨论2003年工作计划。

    唐万新首先宣布，星期六、星期天两天搬家。我们将告别陆家嘴，告别拥挤的国家开发银行大厦17楼，搬到新落成的位于世纪大道终端环岛东北角的德隆大厦。唐万新认为：我们上报的2003年工作计划中，任务指标偏低，但考虑到第一年的客观实际，同意按低指标执行。产品部按人均完成50万作为收入指标，人均成本按30万进行考核。人均毛利为20万元。唐万新要求2004年要在50万的基础上乘以2，也就是100万，如果我们有100个产品经理，也就是要完成10亿元的收入。他要求在2003年1月上旬，年度计划、预算要正式下达。他要求：产品部要分清团队的管理权限，由产品部管理的团队坚决直管，大刀阔斧，人员调整到位，如果我们没有精兵强将，我们就会闹笑话，就会被机构找到友联模式的不好的借口。

    这期间，还几次讨论过分配机制问题。整个友联，这是最大的难题。我相信也是全世界所有金融混业模式的难题。因为在整个交易的流程中，涉及的利益主体太多而难以协调。首先是客户经理，还有产品经理所在的机构，最后是产品总部、友联总部。还可能一个产品涉及到多个金融机构，有的产品完全是服务收入，有的产品是资金加服务，有的交易还有资金加服务加平台资质。这中间还有行业研究人员等等。这些纵横交错的利益主体构成了非常复杂的分配需求。最后，由于众口难调，而且没有历史数据，实际上分配方案最终没有成型。只好先干了再说，在干的过程中去建立，根据历史业绩再来制定分配方案才有依据。虽然有些分歧，但谁也没有真正在乎，没有真正计较。因为大家相信，只有业绩出来了，分配方案才有意义，如果没有业绩，再诱人的方案也是纸上谈兵。

    12月24日，唐万新再次和我讨论人才的事情，他同意了我的一些建议，希望通过战略合作伙伴的方式，把国内优秀的，但又没在证券公司投资银行部的投资银行人才一网打尽。如国内规模较大、影响也较大的北京东方高圣、上海的君创和郑培敏领导的荣正团队都是我们合作的对象。在我们后来的业务开展中，我们和这些优秀团队建立了很好的沟通机制，如果友联能够正常地运作下去，这些机构，这些团队都可能与我们共同结成合伙人的关系，打造出中国最强大的本土投资银行队伍。

    除了我们已有产品团队人员的充实外，唐万新还要求我2003年要将已有团队里的优秀成员往外派，他说大约要收购10个商业银行，每个商业银行至少要派两个投资银行专家。还有租赁公司，每个金融租赁公司里至少有5个投行专家；另外，还要往保险公司派。

    自2006年以来，国内许多股份制银行，四大国有银行和地方国内商业银行纷纷成立投资银行部，开始考虑用投资银行的专业技术、思维方式拓展商业银行的业务。而在唐万新的眼里，这早就应该做了。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。