《曾经德隆》 友联之梦(40)

    他要求：今年底，必须全部完成混业模式的结构组建工作。明年要按今年的结构一丝不苟地进行运转。对运转过程中出现的问题，每个季度调整一次，全年调整四次。到明年底达到企业文化上的一个较高的程度。2004年，高速磨合流程。

    对于结构，他既不可能学习西方的结构，又不可能在国内公开自己的结构。只能是以满足客户的各类需求来设计、建设德隆的结构。他十分紧迫地认为：我们只有三年的机会。在三年中，我们要打造出行业研究、客户关系管理、金融产品、混业模式这样的核心竞争力。

    产品总部的重点是不断根据市场的需要开发产品、实施交易、培养产品经理与招聘产品经理并重，并加强培训、加强管理、加强考核。产品部要协调、管理所有产品团队。

    唐万新的整个思路还是把权力集中起来，要把友联做成经营性机构，要考核，又盈利。要求友联与机构，实行统分结合，给机构一些独立性，逐渐过渡。等到国家金融改革允许金融混业时再按国家的法律框架进行调整。对唐万新的战略，友联的执委，金融机构负责人都有不同意见。有的是出于利益考虑，有的是一批老德隆对唐万新如此重用友联新人而产生失落感。

    中国民营企业普遍存在两大组织性障碍。一是家族企业很难突破家族成员与外来职业经理人的关系；另一个是创业者为代表的创业核心与企业扩大后，新来的高素质人才的矛盾。这一点，唐万新可以说是中国民营企业家中最有胸怀的人之一。虽然唐万新也在友联，但唐万新也仅仅是友联执委的成员之一，并没有凌驾于友联之上而影响到友联的创新。虽然有王宏、李强、张亚光这样一批跟随唐万新一起创业的元老，唐万新都让他们进入友联执委，担当友联的决策人士，但友联的实际运作、权力，都不受他们的左右。执行层完全能够独立行使自己的权利而没有受到来自德隆创业者们的干扰。甚至你会经常发现，一个很不起眼的小女孩竟是德隆创始人之一。但她的工作竟是平凡的工作岗位，一点也没有居高临下的盛气凌人的感觉。我和德隆创始人中许多人都是好朋友，他们都从不以创始人自居对我的工作进行干扰，给我充分的信任。即使他们对我的能力没有得到市场证明而有所顾虑，但也仅仅是私下有些担忧或在会上直接提出，都没有影响到我的正常工作。有一位创业者知道我在大规模招兵买马，扩充投行人员。他曾将他的一位证券公司朋友推荐给我，即使推荐，他也很真诚地告诉我：不要因为是他的推荐而特殊照顾，按我们的标准去面试，不要受他的影响。我将此人推荐给团队，最后团队没有通过，而放弃录用。这位创始人知道后，也没有任何怨言。

    在我十多年的投资银行工作中，见到过无数的将股东、董事、总经理集于一身的企业家。有时候，他们也偶尔“叶公好龙”似地请来所谓的职业经理人。但他们却很难处理好和职业经理人之间的关系。最后还抱怨中国就没有职业经理阶层。

    虽然唐万新在友联也是拥有绝对的权威，但他那外方内圆的性格里，也经常修正他的决定。

    王宏、唐万川、黄平也对友联操作模式提过一些意见，唐万新也经常尊重这些意见进行调整。在客户问题上，他先决定客户管理总部把所有客户经理管理起来，后来他调整为只管战略客户与客户经理。对客户经理的任命由友联与机构共同任命；对产品经理也是这样，产品经理由友联与机构共同任命，友联进行考核。他甚至建议将友联在管和半管中进行比较，形成适当的内部竞争关系。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。