《曾经德隆》 悲壮的探行者(7)

    这是友联业务展开以来第一笔较大的合同。我将此作为喜讯向唐万新报告，也作为给他的生日礼物。他听了也很高兴，连连说：“好，好，好。世渝这儿终于开和了，值得祝贺！但是友联不是靠财务顾问过日子的，今后这种收入不值得高兴，我们要赚的是更多的钱，是交易的钱而不是顾问的钱。”

    我深知，唐万新的要求是对的。我们和云天化的合作一定不是靠挣顾问费的。云天化作为天然气化工、化肥行业的企业，在行业里有一定的行业地位，重资产结构，在产业链中处于上游，有较大的进入门槛，对资源的依存度较高，又是三农产品的提供者，享受国家政策的大力扶持，绝对是金融混业平台的优质客户。

    我们首先是确定战略并购部为其设计战略并购的计划，同时，让中企东方的专门研究化工行业的研究人员从行业的角度进行全面研究，通过行业研究来定位云天化在行业中的发展战略和发展方法，通过全面、详细的尽职调查分析云天化的优势与不足，并通过系统性分析研究云天化对金融的综合性需求，然后分阶段提供全面、综合金融服务。

    第一阶段工作完成不错，为云天化做了系统的行业研究，我们看到了该企业的优势，所处行业的优势，靠近资源的优势。

    第二阶段工作也不错。尽职调查结果说明，云天化管理基础非常雄厚，领导班子年轻有为，非常团结。缺点是对自己未来发展战略和实现战略目标的方法不太清晰，所以在投资上缺乏方向感和行业之间的联系。

    第三阶段的工作也开展很好。一方面，刚上任的李新华副省长对云南的机电、化工等行业正在进行大刀阔斧的重组，通过重组实现优胜劣汰，整合企业，提升企业价值和在行业中的地位。在这样的产业整合思路下，云天化当然是重组主体而不是被重组的对象。德恒证券在这项工作中，提出了非常专业的对云南氯碱化工的重组整合方案，最终被云南省政府采纳。

    第四项工作是帮助云天化寻找战略并购对象。我们在邻近的四川宜宾地区发现了很少的目标企业，并代表云天化进行了深度沟通，探讨并购、整合的可能性。

    随着团队工作的全面展开，工作力度的加大，友联模式的整体优势渐渐显露出来，给人可喜的滋味。相继，在每周的例会上，不论是来自客户经理还是来自各专业团队的各种业务信息接踵而来。重庆方面，重庆啤酒、长安汽车、重庆九龙电力、重庆水上运输、重庆建设集团、重庆商社集团、重庆长江轴承、重庆公交公司等一系列优质客户渐渐浮出水面。并购金六福，为整合中国的白酒产业提供金融服务计划也开始启动。相继我们探讨了诗仙太白、江苏洋河大曲、泸州老窖、宜宾五粮液等一大批白酒企业的重组思路。各产品团队中，国际业务团队德茂投资管理有限公司在积极策划海外私募股权基金，帮助湘火炬资产境外分拆上市。德恒证券除云天化之外，又介入了深圳润生、上海水产集团的项目。南京国投团队除了帮助陕西步长并购金陵制药外，也在探讨利用信托计划并购ST类上市公司的工作，还介入了南京宝色钛业的投资。宁夏伊斯兰信托团队在全国率先帮助武汉人福科技这一上市公司发行第一单信托计划，还在为深圳的企业并购深圳的国通电信。恒信证券团队每次报的项目不多，但他们定位得很精准。不仅按杠杆收购的专业性要求进行产品定位，还对他们将要并购的目标企业进行了行业定位。他们把他们的目标定位于现金流不错的快速消费品行业和公用事业。如啤酒、自来水、城际交通等，先后介入镇江自来水、张家港自来水、宜昌交运公司、张家口的钟楼啤酒。金新信托的管理者阳光收购团队经过人员重组后，很快显示出了业务能力，先后介入了恒顺醋业、江苏太白、浙江广电、广东榕泰、镇江江奎、镇江焦化等项目。

    这段时间，我们深知友联的使命是战略性的，我们必须有战略意图，必须有战略胸怀。我们必须与海外发达的资本市场发生联系。

    现代金融服务业对中国来讲是十分陌生的，我们必须对这一舶来品采取谦虚的态度去学习。我在4月中旬请来了美国高盛的全球合伙人，负责亚洲区的董事总经理徐子望先生到到德隆大厦指导。他对友联的战略模式还是赞成的，也认为友联会很有前途，只要避开了全球性大机构的竞争市场，友联就有发展空间。他向我们介绍了高盛的运营模式、业务模式和人力资源管理模式，让我们受益匪浅，也增强了我们的自信心。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。