《曾经德隆》 悲壮的探行者(8)

    唐万新也要求我要心胸开阔，敢于吸收比自己强的人才进来，我也通过人力资源部和其他渠道，从澳大利亚请来了时任新加坡大华银行悉尼分行的副总裁龚炎，作为产品总部副总经理；又从美国J•P摩根请来了基金经理王弘；又引进了前香港百富勤的董事李祥生创建结构融资部，而且负责国际业务的团队；而德茂投资管理有限公司则完全是由“海归”组成的团队。和他们打交道，我更多地知道了国际金融机构的运行方式、特点，也让我对现代金融服务业之本质、技术、管理方式以及我们曾经十分崇拜的“海归”金融人才有了深刻的认识。

    我刚到德恒证券的时候，韩新林曾经夸张地告诉我，咱们德隆是很有气魄的，唐万新从花旗银行整整挖来了一个海归团队，而且就放在德恒证券，当时听得我毛骨悚然。花旗银行这样的全能型金融机构有多厉害呀，能来一个人就不错了，要能来一个成建制的团队岂不在中国资本市场掀起一场轩然大波？对我这么一个从来没系统地学过金融的人来说，我身上的一些国际资本市场的知识和经验主要来自于1992年开始的第一波资本市场开放潮，B股、H股、红筹股的操作让我接触了大量的海外投资银行，而且大量是纯种洋人和香港、日本、韩国、新加坡人，我也参与了将国内公司运作到香港上市的业务。

    韩新林的那番话让我产生了很大的压力：其一，既然让我分管投资银行业务为什么又会出来一个花旗银行团队？这个团队和我是什么关系？第二，整个友联要学习、借鉴的东西都来自海外，而这么一个强大的团队来了我会是什么角色？如何与他们相处？对此，我一直在心里打鼓。而且，很快张亚光和韩新林就带我去中保大厦38楼正在装修的办公室看了一下，他们告诉我：38楼分成两个部分，三分之一由“花旗团队”使用，三分之一归我使用。然后，他们给了我一套资料，说是这个团队的基本资料。

    这套资料是这帮“花旗团队”提交给德隆的工作计划、运营思路、财务预算、个人简历。我确实一方面欣赏唐万新的气魄，同时也担心与他们合作的效果。他们只有团队负责人李彬一个人是花旗出来的，而不是一个团队都是花旗的，不知这是被谁夸大其词。

    李彬出生在上海，很小就被送到了美国，完全是喝洋墨水长大的。进入华尔街的李彬不是做投资银行，而是做衍生金融产品的交易。这个职业是金融领域中的另类，它需要很高的数学水平，人要极其聪明，反应非常敏捷，身体要很好；要随时把握世界主要金融市场货币价格、利率汇率之间的变化；而且纽约、伦敦、东京、香港又横跨世界东西方，早上关注日本，下午关注香港、新加坡，半夜要看伦敦、纽约。一个人几乎是超过三十岁就很难胜任这样的职业。这个时候，他们要么作为国际炒家己成了富翁退休不干了，要么转行做基金经理投资一个市场的股票、债券，要么转为投资银行，成为投资银行家。

    李彬来德隆前是花旗香港的高级副总裁，正好干到了三十岁，到了衍生金融产品交易员可以退休的年龄，需要转型。

    李彬的团队除了行政人员之外，确实全部来自海外金融机构，有做结构融资的，有做过IPO*的，有做基金管理的，分别来自大华银行、巴克莱银行等海外金融机构。

    韩新林和我讨论了李彬团队和我们的合作模式，我相信这种模式一定是唐万新和李彬他们已经确定了的。由德隆出钱，成立一个公司，这个公司由李彬负责，相对独立运作，挂在德恒证券旗下，和德隆形成利润分成关系。按这一模式，很快由中企东方作为出资单位成立了实际是德隆全资子公司的德茂投资管理有限公司。董事会有我、邵义正、李普选、李彬，我出任法人代表、董事长，李彬出任总经理。由于体制的特殊性，我虽为董事长，又代表德恒分管，但实际上我很难行使管理的权力。事实上，给了李彬足够的运作空间。首先，他们做什么业务由他们自己安排，大的方面向唐万新汇报；其次，他们的工资、费用都是国际化的，待遇很高。他们很气派地在38楼安装了独立的交易场所，接通了国际金融市场交易信息系统，随时知道全球各大市场的行情。这些都是唐万新金融服务战略与国际接轨的战略性安排。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

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　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。