《曾经德隆》 悲壮的探行者(33)

    结束了国庆长假，精神饱满地回到上海，准备抓紧2003年最后三个月进行一番突击，争取完成全年基本工作计划。但是，心里有些忐忑不安的，仍然是整个德隆、友联的局面会不会有所改观。我也非常希望上班后从友联传来令人振奋的消息，因为在放假前最后一次见唐万新时，他告诉我2004年会做一些结构性调整，他也指示战略管理总部潘维强研究友联2004年的模式。同时，我们曾经知道唐万新有一次秘密的北京之行。

    唐万新的北京之行是去见了当时中国银监会的某位副主席。关于唐万新的北京之行，他没有告诉我们细节，但我们知道他是经过朋友的安排，把战略管理部组织友联各部门制作的一个关于德隆金融服务业务探索与尝试的文件上报给了中国银监会。

    这份PPT文件全面分析介绍了全世界金融服务业的运作模式，解析了花旗银行、汇丰银行等国际著名金融机构开展金融混业的内部组织结构、交易模式和特点，回顾了美国金融由混业到分业，再由分业到混业的历史和现状，分析了中国加入世贸协议，金融服务市场逐渐全面开放所面临的威胁与压力，全面介绍了德隆进入金融服务业的情况、战略、目标和方法，表达了德隆对金融控股公司模式的探讨、尝试的愿望和已经进行的一些案例，还有行研报告样板，希望中国银监会对德隆的金融控股公司模式给予支持，德隆也随时愿意向相关监管部门汇报并置于银监会的监管之下。因为当时市场流行的有个说法是，银监会要试水金融混业，准备从国有和民营中各挑一个机构来试点。唐万新此刻也是去争取试点名额。

    据说银监会的领导对德隆进入金融领域、尝试金融控股公司模式既没有肯定，也没有否定，而是默认了德隆的做法。

    我们本想听到的结果是：银监会同意德隆进行金融控股公司试点，作为民营企业的唯一代表成为试点企业。如果能够争取到这样的地位，友联模式就可以从地下转入地上，从秘密转向公开，从偷鸡摸狗一样的低调运行到扬眉吐气的高歌猛进。我们太想听到的是这样的结果。但是，德隆的投桃报李没有达到理想的结果。我们还得继续低人一等地从事中国最大的“地下”金融控股公司的运作。

    或许是唐万新各种努力都没有达到让他重新振奋的境界，国庆之后，我们仍然没有看到唐万新的身影。我们听到的消息是：国庆期间唐万新回新疆了。先是在都拉台农庄休息，然后在乌鲁木齐住院。唐万新自己也生病了。

    也就是说，整个2003年几乎都在和唐万新较劲。非典、万平重病、母亲去世、银监会招安未果、啤酒花事件、周正毅事件、日益紧张的资金链让绷得太紧的唐万新累病了。几个着急的客户都直接跑到新疆在病床上见了他。

    我没有更多地去关心唐万新的状况，也没有给他通电话。因为我知道，这些东西对唐万新来说都是多余的。我只能按计划全面突击，完成任务，总结分析出存在的问题，找到解决方法，制定2004年的工作计划，这才是他最希望得到的。

    10月8日至10月13日，我分别召开了产品总部负责人会、产品总部全体员工会和产品团队负责人会。核心内容是：

    1.突击三个月，推进重点项目的交易，完成全年交易任务；

    2.讨论、确定2004年运作模式和工作计划、预算、编制及计划的详细实施细则；

    3.到12月，封闭一个月，进行全员培训、计划指标分解、全员动员；

    4.讨论成立融资部，为直接投资项目进行融资；

    5.安排重庆业务、四川业务、上海业务。

    经过整整10个月的工作，各个团队的项目有许多都达到了交易的关键阶段，资金的瓶颈问题终于暴露出来。许多交易项目，如金六福、西部矿业、达州钢铁、重庆商社、重庆长江轴承、宣化啤酒、天津房地产烂尾楼项目、昆明交大昆机等等，还有上半年的一些放弃的投资项目，只能眼睁睁地从我们眼前消失。

    这时候，我只有痛下决心，决定在产品总部内部成立融资部，自主解决资金问题。

本文摘自《对中国资本市场和民营企业的启示》

---

　　 王世渝作为中国最早的股份制改制、资本市场发展的参与者和德隆高管之一，以其亲身经历和多年的思考写了这本《曾经德隆》，非常难得。有实践、有理论的人和有实践、无理论或者有理论、无实践之人写出来的东西差别很大，世渝应该是有实践、有理论的这一种。这种感受、这种认识是一个不参与市场、不参与实践，只知道站在市场旁边对企业、对企业家指手画脚的人写不出来的。这本书的用意很清楚，它是希望借德隆事件让中国去思考用什么方式来造就中国的大企业和强大的金融业。