长远的考虑很关键(3)

    这个概念的落实花了两年时间，但分布于世界各地的人力资源服务中心和专家中心节约了数千万美元，促成了两位数的人员削减，提高了人力资源服务、系统和计划的质量。在这个过程中，人力资源部门从一个相对消极、闲散的团队，变成了一个真正能够创造价值的商业伙伴。

    财务部门经历了相似的过程。我们的研究表明，有些应该有的东西，我们的财务团队却没有。令人难以置信的是，我们发现吉列两年来居然没有企业审计官。而且，财务团队还有太多不该有的东西。就像人力资源部门一样，财务部门也有数百名彼此独立的专家，分别隶属于不同的运营部门和辅助职能。没有专家中心和服务中心，却有很多彼此难以兼容的不同系统。

    同人力资源部门相比，财务部门的变革花了更长的时间，这主要有两个原因。首先，很多改革要依赖于信息技术系统的改变；其次，财务部门的领导改革更广泛地涉及到了组织的最高层。然而在4年之内，查克•克拉姆以及后来的乔•谢纳彻底地改造了财务团队。乔消除了多余的层级和职位，组建了一个最干练的财务团队。每次与董事会一起讨论继任规划时，我都会说我们有这么多人具备担任首席财务官的潜力，这将会让我们很难做出选择。

    过去，财务部门被告知“要与运营部门保持距离”；如今，他们已经变成了一个全心投入、积极进取的团队，正在帮助吉列上下做出战术性和战略性的商业决策。

    从落后到领先

    职能卓越改变了贯穿吉列的各个流程。例如，职能卓越引导我们对采购职能进行了全面重组，让我们实现了5亿美元的节约。职能卓越帮助我们利用了规模，分享了最佳实践，控制了人员冗余。

    另外，职能卓越还帮助我们彻底地改造了价值链，建立了从采购一直到零售货架的全球瞄准线，而这反过来推动了客户服务、库存管理以及服务成本的显著改善。事实上，吉列在这些方面的表现已经从落后变成了领先。过去沃尔玛认为吉列是一家麻烦的供应商，现在我们却成了他们评出的“年度最佳供应商”。

    在乔•杜利（时任北美商业运营高级副总裁）、厄恩斯特•哈伯利以及埃德•雪莉（时任国际商业运营高级副总裁）的领导下，职能卓越触及了存货提前运送的根源。他们的努力专注于重组和再培训，这些举措彻底地根除了吉列的存货提前运送。他们还引入了新的分析工具，使得渠道支出逐年减少。可以肯定地说，在我们扭转局面的这5年里，吉列是全球唯一一家广告支出不断增加而渠道支出持续减少的消费品企业。整个行业的趋势与我们正相反。

    随着零售链变得更加强大、竞争变得更加激烈，渠道支出（有时候差不多就是价格折扣）正在显著地增加。在使用渠道促销的资金时，乔、厄恩斯特、埃德以及他们的团队确保这些支出能够增加销量并推动利润增长。因此，尽管吉列的渠道支出在减少，但这并没有损害客户的利益；相反，这对我们的客户大有好处。

    那些渠道营销工具是我们的“综合营销情报”（IMI）的一部分，这是职能卓越的另一个实例。IMI举措确定了世界各地的最佳营销实践和最佳工具，然后我们借此加深了对客户、消费者以及竞争对手的理解。我们利用这些分析工具来做出基于事实的营销决策。通过我们的IMI数据库，吉列在世界各地的营销人员就可以获得很多至关重要的信息，比如市场结构和细分调查、价格弹性分析、营销组合模拟以及消费者洞察数据。

本文摘自《我如何挽救了吉列》

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　　詹姆斯·基尔茨堪称世界上最神奇的CEO，他历任三家跨国消费品巨头公司：卡夫、纳贝斯克、吉列。在这三家企业濒于危难之际，他临危授命，成功使它们从谷底攀上巅峰。
　　在他30多年的职业生涯中，基尔茨设计出了一个拯救“问题”企业的“蓝图”。这不是尖端的火箭科学，但却是一个一丝不苟和步步到位的过程。他没有梦想吉列宏伟的远景，而是晚上工作到深夜，考虑卖电池应该使用6只还是8只包装；他没有集结全体员工大讲吉列如何改变世界，而是放幻灯片，与竞争对手比较费用的高低。这并不引人人胜，但他抓住了关键，这的确奏效了…