制造业的未来：差异化生产

　　50 年前甚至10 年前对工厂差异数量的调查还并不存在，但是非官方证据显示差异程度日益增加，而且有时增速很快。行业客户和消费者对新
　这项研究基于2006~2007 年对不同国家、不同生产领域的公司的问卷调查。根据调查粗略计算，每家公司平均差异商数约为3 万美元。然而，根据为了给组件制造商更多的权衡而做的调整，将3 万美元除以10（3 000 美元）作为调整后平均差异商数是合理的。
　阿尔文•托夫勒比大多数评论家超前地预计到多样化在生产中的重要性。托夫勒在1990 年出版的《权力的转移》一书中提到了计算机驱动技术如何使针对利基市场制造定制化程度越来越高的商品成为可能。
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产品、优化产品或者不同产品的需求越来越多，促使了这些变化的产生。它正在发生，因为它应该发生。降低工厂中差异化的成本需要目前广泛应用的灵活生产系统。这些差异工具包在21 世纪初比10 年前还流行，它们大部分来源于丰田生产系统，一些重要概念也来源于依视路等公司。
差异化的发展非常显著。这些变化产生的原因之一是科技。现在人们能够控制机械加工和其他加工操作以生产小批量精密零件，有时甚至一次只生产一个零件。其中一个例子就是快速成型机，快速成型机在计算机程序的控制下制造复杂的塑料件。快速成型机的工作方式有如下两种：使用激光使塑料树脂凝固以叠层的方式制作一块固体塑料，或使用小型切割工具从大的固体塑料块上切出一个形状。美国Stratasys 公司提供名为3D 打印机的机器设备，用于为某些产品（从汽车到家具）制造零件。日益降低的成本加速了这项技术的发展。2010 年，Stratasys 公司3D 打印机的售价为1.5 万美元，而15 年前它的成本为70 万美元。同时，这类机器可以融入新的计算机辅助设计技术，通过互联网发送到偏远地区，便于制作独特的设计。能够很快程序化生产定制产品的机器可以用来生产多种产品，包括用于促销的儿童玩具、一次性产品宣传活动用到的包装材料，以及足球世界杯奖杯等标志性物品。很多观察家预计到2040 年左右，利用3D 打印技术为很多产品（从喷气式发动机到汽车）生产零件将成为主流，定制特定的相关产品以满足个人需求或生理需求非常重要，这类产品包括医疗植入物、助听器、照明系统及专业家具。当3D 打印技术成为生产的日常部分，大批量个性化时代就真正到来了。
市场需求增加了其他元素。随着竞争的加剧，公司要想脱颖而出就需
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要以更低的成本提供更多样产品。在产品定制化变得日益重要的情况下，高成本国家有可能发挥更加重要的作用。由于全球制造业转向新兴经济体，很多高成本国家的制造商不得不削减成本，减少产出，但是定制化的趋势将有助于高成本国家很多制造业务的发展。在定制生产中，公司需要快速响应客户的产品变化需求，这就要求越来越多的定制化或个性化的生产步骤更贴近客户要求。很多定制产品的目标消费者生活在富裕国家，这将增加定制产品在这些国家生产的可能性。此外，对定制化很重要的许多关键技术是复杂的，涉及自动化与手工技能。直到现在，这种技术的发展很大程度上依靠主要工业化国家的工程师。如果富裕国家能够保持在此领域的领先地位，它们应该在灵活自动化需要的核心工程发展中继续发挥巨大的作用。这些趋势带来的工作岗位在某种程度上弥补了20 世纪90 年代以来减少的制造业岗位。
变化程度会受到一些限制，不是所有的制造业都依靠灵活的自动技术（如大批量标准化）向多样化生产发展，使用定制化工序基于一次性部件生产产品的需求会一直存在。本质上，这就是1500 年以前以古老工艺为基础的少量定制化生产。以这种方法制作的产品非常有吸引力，价格昂贵，比如高档手表、定制汽车及精美的铁制结构饰品。只要客户乐于高价购买这些产品，用非标准化方式制造这些产品将一直具有吸引力。
一些商品（尤其是某些消费品）将抵制定制化发展趋势，因为购买这些商品的客户不希望看到商品“被扭曲”以反映个人喜好。也有很多情况客户的喜好正好相反，例如手机或音乐播放器等小电子设备。苹果的iPhone 或iPad 的魅力之一就在于它的独特和可识别性，每个购买这种商品
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的客户在某种程度上都会用同样的产品分享别人的经验。在这种情况下，苹果发现增加产品选择余地并没有意义。
只有少数行业和部门没有顺应产品多样化趋势，甚至那些以前制造生产周期长且没有太多产品变化的行业也受到了多样化趋势的影响。大多数钢铁企业制造和销售数百个规格的钢材。这些企业越来越注重使产品在大范围内满足客户具体需求。阿肖克•阿加瓦尔是印度JSW 钢铁公司轧制技术带头人，他解释了正在发生的一切。阿加瓦尔指着公司位于班加罗尔附近的大型炼钢厂里的一批控制生产的机器说：
十年前，我们对客户说可以生产大约20 种不同规格的钢铁，然后谈话就结束了。现在，我们可以和客户有更多互动的讨论。由于可以更灵活地控制钢铁的制造过程，我们可以问客户：“你想要什么样的，我们可以为你制造。”
1785 年英国诗人威廉•柯珀写道：“多样化是生活的调味品，它给生活增添了更多滋味。”随着新工业革命步伐加快，在成本控制的范围内和允许客户施加更大影响的情况下，提供多样化产品将成为越来越明显的特征。
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随着技术的变革、通信更加便捷，以及制造业在更多国家中所发挥的越来越大的作用，价值链的运作方式也产生了极大的变化。一个产品的价值链可能涉及全球上百家公司和个人。制造业价值链分散分布为世界各地公司提供了机遇，这些机遇将随着工业革命的推进而增加。
价值链各部分相互联系的方式被称为“互联制造”。2000 年左右，互联制造的作用开始全面显现，新工业革命几乎同时拉开序幕。在发达和发达中地区同时开展制造业务被称为“混合制造”。由于生产标准化、通信技术和物流网络的发展，设计和生产的分离在高成本国家已相当普遍，这种方式的极致是成为“纯设计”或“无工厂”制造商。
“自由联合”是一个能恰当形容最成功价值链特点的词汇。新工业革命为有活力、有技术的企业开展联合工作提供良好的基础，使它们更容易在竞争中保持领先地位。
制造业的价值链分布：西风公司的案例
众所周知，位于英格兰南部乡村海岸的普尔拥有温和的气候和风景秀丽的天然海港，但很少有人知道，这座小镇还是一个重要的全球电子产业中心。西风和空气轴承这两家公司的总部之间仅有20 分钟车程，这两家公司是世界上最大的空气轴承主轴（又被称为“空气主轴”）设备生产商。空气主轴是一个小型电动马达，它的轴在所谓的空气轴承上旋转。空气轴承实际上是一层压缩空气的薄膜。一般情况下，一个空气主轴的售价为500 多美元，它由约100 个金属部件装入一个钢管制作而成，形状大概像用了一半的厨房纸卷。这种设备很难做得美观。然而，如果没有空气主轴，全球电子行业几乎无法按目前的形式运行。
空气主轴的开发和利用与电子行业的两个主要趋势密切相关，即产品小型化和生产效率的提高。空气主轴在电子行业普遍制造流程中扮演的角色是生产印刷电路板。印刷电路板几乎应用于所有的电子设备产品，它们是微芯片和电容器等元器件基础的塑胶件。20 世纪90 年代以来，手机和笔记本电脑等设备的尺寸大大缩小，同时它们处理信息的能力增强，这就需要尺寸更小，但能集成数量更多、小却更强大电子元件的电路板。
所有的印刷电路板都包含很多小孔，有时甚至数以千计的小孔。这些小孔可作为元器件间导电的超薄金属丝导管使用。板上的孔越多越小，能在狭小空间集成的元器件越多。此外，钻孔机的钻孔速度越快，制造一块完整的板需要的时间就越少，这有助于降低生产成本。空气主轴就用在这样的钻孔机中。在空气主轴中，支持电机主轴的空气分子取代了大多数工业轴承电机中的传统金属球或滚子。当空气主轴中的轴转动时，支持它的不是钢件，而是气体分子。因此，由摩擦产生的能量损失几乎减小为零。这使得电机几乎没有可察觉的横向运动或“摆动”，其旋转速度可高达5 000 转/ 秒，比喷气发动机的速度还要快30 倍。这些孔的直径只有40 微米，相当于人头发丝直径的一半。
没有空气主轴，印刷电路板产业中使用的钻孔机将无法以要求的精度制作出这样尺寸的孔，同时也会慢得多。相应地，整个电子行业都将受到影响。尽管没有空气主轴仍可能制作出世界上广泛应用的电子产品，但它们会变得笨重、性能变差而且更贵。2010 年，销售给全球印刷电路板用钻孔机制造商的空气主轴总销售额达1 亿美元，西风公司和空气轴承公司共占约80 ％的市场份额。西风公司除了在普尔的工厂外，在中国也有一家工厂，而空气轴承公司只有一家工厂。这两家公司都将自己的主要研发
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和经营活动放在普尔。并且，它们的历史可以追溯到同一个人：工程师及牙科医生奈杰尔•艾伦。在尝试用空气轴承提高牙医所用钻头的性能后，他于1963 年创立了西风公司。30 年后，空气轴承公司由艾伦的前同事创立。西风公司现在属于美国科技集团GSI ，而空气轴承公司现在则属于日本电子巨头日立公司。
西风公司和空气轴承公司是电子行业“价值链”的重要组成部分。任何电子产品的价值链都离不开有助于创新的所有活动。价值链中的各公司共同构筑了价值链金字塔。在金字塔底层的公司，如西风公司和空气轴承公司，提供产品和服务支持金字塔高层公司。在每个层级上，制造商在下层公司提供的材料和技术基础上增加价值。价值链上的每家公司负责特定组件或生产过程，每个参与者所起的作用可以通过非常复杂的交互过程被其他所有参与者感受到。
随着技术的变革、通信更加便捷，以及制造业在更多国家中所发挥的越来越大的作用，价值链的运作方式也产生了极大的变化。一个产品的价值链可能涉及全球上百家公司及个人。一组特定产品的价值链的重要公司有时可以广泛分散，但也有可能集中在一个国家，甚至一个小地区。同样存在这种情况的还有制造业价值链分布的多种可能性，可为世界各地的许多公司提供机遇。这些机遇将随着工业革命的推进而增加。
互联制造
在安徒生的童话故事“豌豆公主”里有这样一个试验，它以一个年轻
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女子为试验对象：如果她的皮肤足够娇嫩，能察觉出埋在几层床垫和鸭绒被下的豌豆，那么她必然是一个真正的公主。故事里，豌豆确实对该女子产生了影响，她发现豌豆硌出的淤青使其无法在自己简易的床上入睡，而她所感受的不舒适为她带来的结果就是被一个英俊的王子迎娶为妻。
在制造业价值链上，许多相邻元素之间的相互作用顺序与透过层层被褥感觉到豌豆的方式类似。价值链末端的组件和公司的变化可以对整个价值链的运行产生相当大的影响。以空气主轴为例，普尔将空气主轴产品销售给钻孔机制造商，如德国公司斯磨和伦茨、台湾东台精机和泷泽，以及总部设在中国的大族激光；钻孔机又被提供给印刷电路板制造大厂，包括日本名幸电子和揖斐电以及台湾健鼎科技和欣兴电子。之后，印刷电路板被提供给电子设备生产商，在最终用在消费者购买的各种产品中之前，可能要经过多个供应商。如果空气主轴的制造过程遭到破坏，就像童话故事里的豌豆，那大家很熟悉的消费类产品的供应就会受到影响。
价值链各部分联系起来的方式被称为“互联制造”。互联制造背后的元素都不是新的。对制造商而言，受到的最大影响来自购买外部供应商的零部件。几百年来，这一直都属于工业运行方式的内容。同一家公司不同部门之间也涉及互联制造。早在20 世纪30 年代，许多大公司就开始将其生产经营活动布局在多个地点，有时各地点距离很远。至今，价值链的概念被认知已有至少20 年了。在《国家竞争优势》一书中，迈克尔•波特指出：“一家企业不仅仅是其活动的总和。企业价值链是一个活动间相互依存、相互联系的系统或网络。”波特指出，管理“联系”的方式“可能是一个决定性的竞争优势来源”。
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但是，当波特的书于1990 年出版时，“联系”的本质已经改变了，而且在未来几年将发生更大的变化。随着新工业革命的开展，联系将变得更紧密、更复杂、更容易被技术或市场上的突然转变所左右。由于不同国家越来越多的公司发现可以参与进来，因此活动将更加分散。随着技术继续从世界富裕地区向贫穷地区转移，更多的国家将有机会参与其中。决策权将更加平等地被各国的管理者共享，而不是仅集中于高度工业化的国家。价值链上看似无足轻重的环节都有可能产生意想不到的巨大影响。价值链管理正成为越来越受欢迎的技能，全世界各类大小公司中有近200 万人从事此项工作。
2000 年左右，互联制造的作用开始全面显现，新工业革命也几乎同时拉开了序幕。在互联作用推动生产型工业革命的进程中，全面互联制造是第四个阶段。第一个阶段是1850~1930 年，制造商主要依靠海外营销部门进行全球商品销售。在这一阶段，这些公司很少费心地在国外设厂，即使最大规模的公司也不例外。公司管理者认为，仅通过出口就可以满足海外市场的需求。西门子就是这样一个案例，西门子于1847 年在柏林成立，作为电子产品的先锋，西门子在成立之初就显现出其国际化的视野：早在19 世纪50 年代，西门子就分别在俄罗斯和英国设立了市场部，辅助电话电缆等产品的销售。
1909 年，福特公司在伦敦首次开启了其海外市场运作。在发展初期，西门子和福特都认为没有必要在海外设置分厂。一般情况下，这些公司在自己的工厂（通常为大型生产车间）内完成多数零部件的生产及组装。即使在需要零件供应商时，供应商也通常与这些大公司处于同一国家，往往
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与公司总部处于同一城镇或地区内。
然而，随着20 世纪工业化步伐不断加快，各公司发现有必要将部分生产过程转移至市场所在国。一般而言，在目标国当地工厂生产的产品销往该国市场更容易，而当本地工厂成为其市场营销总部时，这种作用更加明显。熟悉产品生产过程将直接促进产品的销售，可以通过熟悉工艺流程的销售人员实现。而且，贴近消费者将有助于公司将标准化的生产流程与当地的实际需要相结合，例如，公司可以遵循当地的标准而不是通常采用的国际电子或安全标准。
在市场所在地设立制造分厂，可以回避所有针对进口商品的限制性关税。同时，公司还可通过创造就业机会获得该国政府更多的支持。在武器装备、药品等主要依赖政府机构订单的行业，这种支持的政治效应尤为明显。
正是由于这些原因，在互联制造第一个阶段后期，出现了为数不多的海外分厂，而福特公司是这一潮流的引领者。第一次世界大战刚刚结束后，福特就在欧洲建立了多个生产部门。在20 世纪20 年代初，福特公司在英国轿车市场的份额已经达到40% 。不过，它在欧洲的这些工厂并不是成型的生产车间，很大程度上是装配车间，需要依赖主要来自底特律福特生产部门的各种零部件。
大约从1930 年开始，互联制造进入了第二个阶段，各公司开始在更大范围、以更大力度开设海外制造合资公司。福特在北美之外的第一家大型一体化工厂位于伦敦东部的达格纳姆泰晤士河畔，由沼泽地改造而成。该工厂被称为“欧洲底特律”，共耗资500 万英镑（相当于2010 年的4 亿
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美元）。几乎同一时间，福特在科隆建立了另一家大型欧洲分厂。福特的国内劲敌通用汽车公司 采取了同样的策略，在欧洲建造分厂。采取了相关战略、在欧洲建立分厂的美国公司还包括通用电气、卡特彼勒工程机械公司及化学品制造商杜邦公司。
多年来，大多数海外分厂基本上与母公司相互独立。公司海外分厂和国内运营之间几乎没有协作，至少没有每天接洽的业务往来。设置分厂的国家也非常有限，主要是工业化国家。商品的销售市场也主要集中在发达国家。除了几个主要的工业化国家，其他地区劳动力的生产技能以及各环节的技术水平都相当低。因此，不管潜在的低成本吸引力有多大，假如不就品质做出较大妥协，根本无法在南美和亚洲这些世界发展中地区开设分厂。
互联制造发展的第三个阶段开始于20 世纪80 年代。在经济扩张的推动下，在全球范围内设置分厂的进程不断加快。出现了一批有快速发展迹象的新兴国家，各大公司都认识到在这些国家开设分厂的优势。在这些国家设厂，公司可以通过低成本获益，而且随着这些国家收入和需求水平的上升，还可以拥有在这些市场销售产品和服务的更好机会。随着这些海外分厂逐渐成熟，其掌握新技术和新生产工艺的能力得到提升，从而进一步提高产品质量。
全球总计对外直接投资（包括所有投入跨国商业运营的经济活动的资
　通用汽车公司由威廉姆•杜兰特于1908 年在密歇根的弗林特创建。此后5 年中，该公司收购了25 家公司，这为其超越福特成为世界上第一大汽车供应商奠定了基础。当时，美国很多公司都效仿福特在欧洲建立工厂的做法，这其中也包括通用汽车公司。
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金）从1980 年的500 亿美元上升至2007 年的1.9 万亿美元。但受世界经济衰退的影响，全球总计对外直接投资在2010 年降至1.4 万亿美元，其中40% 的资金投向了制造业项目，而这其中大部分资金用于设立新厂和分销网络。新增投资还得益于贸易壁垒的降低、交通和通信更加便捷，以及推动运费成本降低的长期趋势。苏联的解体及其他东欧国家发生剧变，以及印度等国政府管制的放松，都产生了明显的刺激作用。中国政府放宽了对西方公司在经济和投资活动方面的限制，其作用也同样重要。这些改革措施深受外国公司青睐，它们看到了在中国不断上升的投资潜力。
混合式思维
推动互联制造最后阶段的驱动力之一为“趋同”。世界各地的技术和质量标准逐渐趋同，具有制造能力的国家数量不断上升，为价值链的进一步分化提供了机会。不过，趋同也有其不足之处，人们的可支配收入以及在产品与服务上的消费金额仍存在较大差距。这种差异在富裕和贫穷的国家之间尤为明显。正是世界不同地区的收入和工资差距不断加大，以及科技和制造工艺之间差距不断加大，验证了价值链的形成数量。
这些差异特征中最重要的是工资差距。就在工资水平相对较高地区生产的典型产品而言，劳动力费用要占到总成本的10%~25% 。而对于新兴的低成本国家，由于工资水平较低，产品成本仅为欧洲国家、美国或者日
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本的30%~50% 。 这种差距解释了近20 年来为何越来越多的制造企业转
移到中国、泰国、印度或巴西等低成本国家，这种制造活动从高成本地
区向低成本地区转移的现象，通常被看作“外包”或“离岸外包”的典
型案例。
不过，深入分析这些转移行为可以发现，生产管理者通常考虑的不仅
仅是制造成本。一般而言，在传统工业化国家运行良好的企业，尽管工资
成本较高，但是可以提供比其他地区企业更好的品质，劳动生产率也相对
较高。这些企业可能对关键工艺流程的控制更熟练，比如，可以改变设计
来满足客户的特殊需求。乔治敦大学教授卡斯拉•费尔多斯指出，制造
网络应提供成本、质量、技术和生产弹性之间最佳的“权衡”。因此，那
些以高成本地区为主要市场、进行大规模生产且产品设计改动较少的企业
最适合采取低成本外包战略。而对于需要定制的产品，即需要改变产品设
计以满足不同购买者的需求，外包战略则很难行得通。
对于很多行业，综合考虑制造不同产品的影响因素，灵活选择制造的
组织形式则更合理。生产活动以理性的方式散布在世界的高成本地区和低成本地区，同时在富裕和贫穷地区进行制造活动的现象被称为“混合”或“混合化”生产。要理解这种模式，关键要求是企业要理解来自不同国家的管理者应对具体挑战的行为，并以最适当的方式进行统筹。北卡罗来纳大学供应链专家杰伊•斯瓦米纳坦认为，只有那些有着“开放态度”和“乐于向他人学习”的企业才能在运行全球价值链中做到最好。相比过去，
　差异大小取决于行业类型和地理位置，在某些情况下，会高出30%~50% 。
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信息在混合工厂网络中的流动方式更为多样，对新兴经济国家的作用也更重要。剑桥大学商学院产业专家纳维•拉裘说：“过去，商业模式都是从西方传播到东方。现在，商业模式也在从东方传播到西方”。
西风公司在英国和中国运营的双工厂系统模式就阐释了混合化的工作方式。根据西风公司的战略，普尔的工厂主要生产高端、工艺复杂的空气轴承，而位于苏州的工厂生产体积大、成本低的设备。尽管英国工厂产出的设备数量较少，但价格较高。西风公司首席执行官史蒂夫•韦布说，他管理这两个生产中心“就像它们是一个大工厂”，只是采用不同的生产线生产不同类型的轴承而已。韦布认为，为客户提供多种规格、价格差异化的产品的能力将增强公司的竞争力。
此外，中国工厂似乎比英国工厂发展得更快，不仅由于其具有产品价格更低的优势，还因为它更接近西风公司在中国最重要的客户。随着中国苏州工厂的劳动者经验更丰富，他们的技术标准几乎可以和英国的同行媲美。这样，高端轴承的生产很可能就分配给苏州的工厂，不用全部在普尔制造了。
安赛乐米塔尔集团首席执行官拉克希米•米塔尔是混合制造的倡导者。米塔尔的重要理念是：将从位于世界各地高成本和低成本国家的钢厂中获得的经验加以总结，进而运用到生产中。长期贯彻这种理念可能产生的结果就是：在低成本国家工厂生产廉价的半成品钢材，再运输到高附加值工厂，然后在这些工厂将半成品钢材制成高端产品，如汽车行业所需的不锈钢面板，并卖给当地客户。为尽量广泛地分享两地区工厂的创意，安赛乐米塔尔集团将基本的钢铁生产过程分割为10 个关键工艺步骤，如鼓
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风操作或轧钢过程，这些都是公司下属50 家工厂共有的工艺过程。这些工厂的代表定期举行会议，以借鉴其他工厂好的创意，评估如何提高自己的运营水平。安赛乐米塔尔集团知识管理项目的主要负责人比尔•斯考汀认为，共享机制产生了连锁反应，使得工艺水平得到普遍提升，从而增加了公司利润。
印度产业学家拉坦•塔塔也热衷于混合制造形式。塔塔是印度最大的工业集团塔塔集团的前主席。2007 年，他批准塔塔集团以131 亿美元的价格收购了英荷哥鲁氏钢铁公司。这项举措类似于安赛乐米塔尔集团的高成本和低成本工厂的联合，而交易的核心内容是鲁氏公司在欧洲的几个钢厂，主要是在英国，其中一家大型钢厂位于阿姆斯特丹附近的艾默伊登，还有一家塔塔公司在印度东部贾姆谢德布尔的高端钢厂。
在收购鲁氏一年后，拉坦•塔塔采取了更加大胆的举动，将其混合制造模式深入应用到汽车工业领域。他以23 亿美元收购了捷豹路虎，从而将英国最知名的捷豹和路虎这两大汽车品牌纳入旗下的塔塔汽车公司。塔塔长期对汽车产业怀有热情，尤其热衷于将英国和印度各企业的工程技巧结合在一起。捷豹路虎公司精于发动机和传感技术，该公司在探索将喷气式飞机技术应用于微型涡轮机以获得更大推力方面超过其他公司。同时，该集团印度分公司在利用新型钢材或碳纤维塑料实现材料减重方面拥有丰富经验。这种材料已经应用于塔塔汽车公司2008 年发布的纳米概念车，这是目前为止体积最小、最便宜的轿车。这种轻型材料在汽车制造中的应用越来越广，通过减轻车身重量降低燃料的消耗，进而降低二氧
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化碳排放量，以对抗全球变暖。
为了在塔塔汽车公司进行混合化改革，拉坦•塔塔将原德国汽车公司的卡尔– 皮特•福斯特招至麾下，担任塔塔汽车公司首席执行官。2011 年，福斯特宣布了一项为期5 年的75 亿美元计划：捷豹路虎与印度的几个部门协作，设计并生产一系列新车。福斯特对此充满热情，他坚信公司可以从他的双轨模式中获益。他说：“我们在印度拥有低成本基地以及快速增长的市场，而在英国拥有强大的技术地位，这给了我们可以依赖的很多优势。”

本文摘自《新工业革命》

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　　 在这本书中，作者提到，人类的制造业可以分为五个阶段，它们分别是：第一个阶段是少量定制；第二阶段是少量标准化阶段；第三个阶段大批量标准化生产；第四阶段大批量定制化；第五个阶段是个性化量产。 我们现在正处于个性化量产阶段。这一概念推动了产品多样化从定制化量产继续向前发展。然而，这一生产方式甚少用于生产特殊到独一无二的产品。定制化量产和个性化量产的差别极其细微——丰田生产方式无法为某一单独客户定制一款丰田车型，但是个性化量产就可以轻松做到。 马什预测，当3D打印技术成为生产的日常部分，大批量个性化时代就真正来临了。到2040年左右，利用3D打印技术为很多产品（从喷气式发动机到汽车）生产零件将成为主流，定制特定的相关产品以满足个人需求或生理需求非常重要。这类产品包括医疗植入物、助听器、照明系统及专业家具。随着新工业革命步伐加快，在成本控制的范围内和允许客户施加更大影响的情况下，提供多样化产品将成为越来越明显的特征。 作者敏锐地指出，在新工业革命时期，开发新概念，加强公司间合作，并将研发成果应用于新产品所带来的利益将超过以往任何时期。 这是一部既具有历史厚重感，又具有较高现实意义的著作。毋庸置疑，它将对中国制造业未来有很高的导向性。