博采众长：丰田生产方式

　　到了1956 年，轮到丰田的首席生产工程师大野耐一去美国取经了。他不仅考察了美国的汽车工厂，还参观了超市。这些超市规模庞大，销售的食品和其他商品比日本同行多得多。在这些购物圣殿里，无论是种类还是数量，顾客都能随心所欲地购买，这让大野耐一惊叹不已。他还十分欣赏超市简单、高效、及时的运作方式，这为丰田汽车公司规划自己的规模定制系统或灵活量产系统提供了参考。如今，这套生产系统已经被命名为丰田生产方式。由于丰田汽车公司的巨大影响力，丰田生产方式被许多工
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程师视为量产与定制相结合的主要工艺。
丰田生产方式的发展经历了若干阶段，并在1980 年攀上顶峰。它的核心元素是将供需联系起来，根据用户需求调整产品类型。它有两大特色，一是自动传递生产环节数据，二是操作员直接干预不同环节的生产。丰田工厂之间和它的供货商之间也可以建立类似的信息通道保障信息、部件和原料的顺畅流通。
丰田汽车公司不仅引入了这一新观念，还采用了新方法减少生产缺陷，即鼓励工人在生产线上发现错误就及时修正，而不是将其丢给下游的工人解决。这也呼应了丰田的Jidoka 理念：自动化以人为本。为了改进这一工作方式，丰田工程师还借鉴了业界另一位重要人物W•爱德华兹•戴明的思想理念。戴明是美国制造学专家和质量学权威，20 世纪50 年代，他给日本商界人士做过一些讲座。戴明主张用统计工具测量产品质量，然后用简洁的方法找到问题根源并解决问题。他的学说深受丰田最高管理层的推崇。戴明认为，企业不能只依靠自动化解决所有问题，找到培训和激励员工的最佳方法才是王道。1982 年，丰田喜一郎之子丰田章一郎继承家族企业基业，出任丰田汽车公司总裁。在1991 年的一次演讲中，他特别感谢了这位美国质量学专家：“我无时无刻不在感念戴明博士对我们的启发和帮助。”
20 世纪70 年代初，日本汽车业不断发展壮大，丰田汽车公司的成就引起全世界的关注。1967 年，日本汽车产量占全球汽车总产量的7% ，随后的4 年，这一数字翻了一番，而同期美国汽车产量占全球汽车总产量的份额则从41% 下降至33% 。到了20 世纪80 年代，丰田生产方式的理念
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也被日本其他汽车制造企业（如日产和本田）采纳，并且向更广阔的领域推广。不久之前丰田工程师们还在虚心学习美国专家的真知灼见，转眼间欧美企业却兴起了到日本工厂学习最新制造工艺的热潮。短短30 年间，日本完成了由学生到老师的华丽转身。丰田理念还在不断地普及传播。随便走访任何一家大型汽车制造商或其他类型企业，你都能发现它的生产哲学与丰田极其相似。2007 年和2008 年也许是丰田汽车公司有史以来业绩最辉煌的两年。2008 年，丰田轿车、卡车和巴士总产量达到920 万辆，首次超越通用汽车公司成为世界第一大汽车制造商（以产能计算）。这也是通用汽车公司77 年来首次失去这一地位。
从那以后，由于在商业金融领域接连受挫，日本公司的好运开始消退。尽管如此，作为制造业潮流的开创者，丰田汽车公司地位依然不可撼动。2010 年，丰田轿车、卡车和巴士总产量为860 万辆，几乎是15 年前的2 倍，其中半数以上为丰田在日本本土以外工厂所生产，而这一数据在1995 年仅占总产量的27% 。丰田生产方式提供一套在世界各地都可以复制通用的程序，这使得丰田汽车公司可以在许多外来企业很难立足的国家轻松建厂。应用这一生产方式，丰田汽车公司能生产多种型号的汽车，包括基础车型和细分车型。每一个基础车型通过变换关键部件（如发动机和驱动系统）、音响设备功能特性甚至最基本的外观颜色，能衍生出无数种细分车型。丰田细分车型种类繁多，据估算，丰田汽车公司每年生产的全部汽车中最多只有5 辆具备相同的产品特性。也就是说，它生产的860 万辆汽车中包含170 万种细分车型。丰田的产品多样化战略也被大多数汽车制造商及其他制造企业所采纳。
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制造业的第五阶段：个性化量产
制造工艺发展的第五个阶段是个性化量产，这一概念推动了产品多样化从定制化量产继续向前发展。定制化量产指的是根据客户品位和需求生产产品。在这方面，丰田生产方式是最佳代表。然而，这一生产方式甚少用于生产独一无二的产品。定制化量产和个性化量产的差别极其细微。例如，丰田生产方式无法为某一单独客户定制一款丰田车型，但是个性化量产就可以轻松做到。个性化量产和定制化量产的特点有许多重叠之处，只是个性化量产的特点更趋于极致。个性化量产时代始于2000 年，与标准化量产的初期阶段并行。如今，标准化量产仍在发展中。新工业革命中涌现的特色生产工艺将集两种制造系统的特点于一身。随着变革的加速，个性化量产系统逐渐占据主导地位。
全球个性化量产的领军者为总部设在法国巴黎的依视路公司，它也是世界最大的眼镜片制造商。2010 年，依视路的镜片产量为3.2 亿件，约占全球市场总需求的1/4 ，其中约有1 亿件为唯一定制产品。依视路产品的客户包括全球100 多个国家的40 万家眼镜销售商。依视路个性化量产规模如此之大的原因在于，配镜师给客户提供的大部分眼镜片都需要唯一定制，以满足视力需要矫正的个体客户的需求。其他2.2 亿件为标准设计，通过零售商销售给有各种轻微视力问题（如不同程度的远视）的个体客户。
　个性化量产适用于那些需要与众不同以满足个人特殊生理需求的产品。例如，专门针对为某位男士或女士的特殊情况而制造的药品将位于未来个性化产品之列。
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为了应对如此规模的定制化量产，依视路将其生产过程分为两个阶段。第一阶段生产塑料模造镜片毛坯，即小塑料片。依视路在全球有14 家工厂大规模生产塑料毛坯，这些塑料毛坯形状、规格和化学成分各不相同，总共约40 万种，组成了依视路的互换零件系统，由此可以为客户提供菜单选择，把个性化服务向前推进了一步。这也是第二阶段要做的事。为了靠近主要客户，依视路的330 家小型实验室大多设在欧洲和北美。依视路生产过程的第二阶段涉及机器切割操作和添加化学涂层改变镜片光学性质，这一阶段实施的关键是依视路部署在世界各地生产设施中的2 万台计算机组成的网络。这些计算机储存客户的配镜单据，可以将其转化为依视路实验室生产设备所使用的指令。2012 年卸任的前董事长冯达磊对依视路的个性化量产发展贡献最大，他曾说过：“我们的实力之一是处理复杂问题。你可以将我们看作一个信息公司，而不是制造商。”为了快速响应客户需求，塑料毛坯需要在短短数小时内经过100 多个必要生产环节转化为客户所需要的镜片，而冯达磊认为数据正是把这些环节串联起来的基础。
个性化量产系统涵盖一系列自动化和人工生产环节，它通常根据客户定制需求设计一些基本产品类型，如依视路的镜片毛坯。芬兰左脚公司就是这样运作的，这家公司使用自己的个性化量产系统生产量身定制的鞋。英国斯坦纳公司是座椅电梯业的领导者。由于楼梯间的规格各不相同，为了适配这些楼梯间，斯坦纳公司使用个性化量产理念大量生产唯一定制的产品。个性化量产方式和16 世纪前普遍采用的少量定制方式的工艺流程有许多相似之处，不同之处在于个性化量产采用了一些自动化流程以降低
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成本、保证精确度，这是500 年前的制造业工人无法比拟的。
为了了解这些公司的差异化服务能力到底有多大提升，可以给他们建立一个差异商数模型。一家公司的差异商数为该公司每个差异产品的平均利润。一般来说，商数越低，该公司在生产运营方面越能满足客户的差异化需求。差异商数很有效，但不能用来测量微型企业产品的差异化程度。一家微型企业的年利润可能只有数千美元，过低的销售额可能会影响产品差异度呈现的准确性。例如，如果一家企业年销售额只有100 美元且只生产一种类型的产品，这家企业的差异商数按上述模型计算为100 美元。由于企业规模太小，计算结果并不准确。依视路2010 年售出了1.2 亿种产品，总销售额为40 亿美元，它的差异商数为33 美元。 左脚公司的差异商数为90 美元。英国建造业钢架钢梁制造商Metsec 和上述企业一样，也生产销售多种类型产品以满足不同客户的需求，它的差异商数为400 美元。总部位于瑞士的森德公司制造中央供暖散热片，它的差异商数高达2 000 美元。
如此低的差异商数与正常数值相差甚远。位于英国埃塞克郡巴西斯尔登的拖拉机制造厂是总部设在美国的CNH 公司的分厂，其差异商数是9.3 万美元。 丰田公司的差异商数是20 万美元。德国化学公司巴斯夫的差异商数是50 万美元。西班牙服装制造集团Inditex 的差异商数是30 万美元。
　2010 年依视路公司共生产1 亿个独一无二的镜片以及大约2 000 万个根据标准设计制造的不同的镜片。后一数字是根据每个标准镜片一年内大约重复生产10 次估算的。
　笔者2012 年1 月30 日采访巴西尔登拖拉机工厂经理科林•拉金。2011 年，工厂共生产21 000 台拖拉机，大约14 000 万台是不同的。2011 年工厂的产出共13 亿美元，工厂的差异商数约为9.3 万美元。
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对于能重复生产化学物或服装等物质或商品的公司而言，制造商们关心的高差异商数真实地反映了这个行业的多样化能力。但是对于很多生产由多个部件组成的复杂机器的公司而言，偶尔出现的相对较高的差异商数则准确地反映了它们商品的差异数量。对于CNH 或丰田等拖拉机或汽车制造商而言，它们的产品可能售价高达几万美元，但是其中有几千甚至几万美元用于购买供应商的部件，这些部件大部分都有差异。差异不仅仅是一些机器制造商计算出来的相对较高的数字，它更是制造业的标准。笔者调查了150 个公司的产品，并根据衡量制造零件公司而非机器或其他复杂组装部件公司的差异商数的需要进行了调整，这些调查和调整显示整个制造业的平均差异商数是3 000 美元。 2010 年，全球制造业年销售收入约为30 万亿美元。据粗略计算，2010 年全球工厂生产的差异产品价值约为100 亿美元。

本文摘自《新工业革命》

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　　 在这本书中，作者提到，人类的制造业可以分为五个阶段，它们分别是：第一个阶段是少量定制；第二阶段是少量标准化阶段；第三个阶段大批量标准化生产；第四阶段大批量定制化；第五个阶段是个性化量产。 我们现在正处于个性化量产阶段。这一概念推动了产品多样化从定制化量产继续向前发展。然而，这一生产方式甚少用于生产特殊到独一无二的产品。定制化量产和个性化量产的差别极其细微——丰田生产方式无法为某一单独客户定制一款丰田车型，但是个性化量产就可以轻松做到。 马什预测，当3D打印技术成为生产的日常部分，大批量个性化时代就真正来临了。到2040年左右，利用3D打印技术为很多产品（从喷气式发动机到汽车）生产零件将成为主流，定制特定的相关产品以满足个人需求或生理需求非常重要。这类产品包括医疗植入物、助听器、照明系统及专业家具。随着新工业革命步伐加快，在成本控制的范围内和允许客户施加更大影响的情况下，提供多样化产品将成为越来越明显的特征。 作者敏锐地指出，在新工业革命时期，开发新概念，加强公司间合作，并将研发成果应用于新产品所带来的利益将超过以往任何时期。 这是一部既具有历史厚重感，又具有较高现实意义的著作。毋庸置疑，它将对中国制造业未来有很高的导向性。