附录:公司的企业家精神理论（2）

　　第Ⅱ篇:管理文化

　　管理文化被定义为公司主管和事业部经理共享的信念。

　　与流行观点相反，如果存在恰当的管理文化，财务激励并非促进公司企业家精神所必需。诸如提供给“硅谷”的企业家的巨大的财务激励会在公司中产生不平等的感觉和抱怨，并且具有降低生产率的作用，除非在一系列非常严格的限制条件之下执行。

　　尽管失败的概率很高，人们也会受到激发采取新创意而无需受到财务激励，如果他们相信这样做并无任何个人风险的话。这一方法中经济学家所谓的“道德风险”——如果人们感觉受到保护因而没有个人风险，又该如何阻止他们不敷衍了事?——因为有了恰当的管理文化得以避免。

　　关于不应追逐某些机会的文化禁忌限制了业务创新，反之从事某一业务有理的共同信念却促进了业务创新。如果管理文化允许规则变通，并且将不负责任的行为的定义限制在违背个人诚信和商业道德的行为之内，那么业务创新就会受到鼓励。如果不允许规则变通，不负责任行为又定义过于宽泛以致包括违背现有商业信念和惯例的行为，那么业务创新就会受到抑制。

　　具有成功的业务创新记录的公司管理文化，通过强调信念测试（conviction testing）和限制总量投资，有助于控制而不是抑制业务创新过程。公司主管测试事业部经理的商业判断（business convictions），但是并不代替他们做决策。公司主管通过限制部门财务投资总额，而不是通过就部门创意进行决策（这样就控制了财务披露而不用从微观上管理特定创意）抑制业务创新所固有的财务风险。

　　与财务分析师预期不一致的季度财务结果逆向影响公司的股票价格，因此所有的公司主管都会要求某些部门每一季度做出额外的利润和现金贡献，以抵消其他部门的预期短缺。部门经理将这些“季度贡献”（quarterly giving）的要求视为公司生命的一部分，并削减预算、推迟项目做出回应。然而，成功的业务创新记录较少的部门经理却普遍认为要求的预算削减和项目推迟不可避免地有损于这一活动。在决定削减和推迟哪些项目，以及如何就这些决策与受影响的个人进行沟通时，他们投入很少的时间和努力。

　　经验使具有更多成功的业务创新记录的经理持有这一共同信念:太多的金钱可能分散新项目的关注度，而被推迟的创意有时可能受益于未来技术或市场的发展。因此，他们认为只有投入足够的时间和努力细致评估全部项目之后才可决定削减或推迟哪些项目。而且他们将采取这些行动的理由与每一相关人员进行沟通。这些公司里的管理文化视业务创新的失败为正常的事情，并集中于从失败中汲取教训，而不是寻找过失、追究责任。这就有助于产生新知识和第二代创意。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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