问题9.如何在不妨碍业务创新的情况下保持预算平衡

　　除了达到或者超过部门的收入、利润和现金目标之外，事业部总经理还有更多事情要做。他们还必须服从公司的阶段性要求，为公司做出超过预算数额的贡献。这种情况有时候被称为“季度贡献”，因为这种额外的贡献（从10万美元到200万美元或者更多，取决于部门的“贡献能力”）通常每个季度进行一次，公司主管人员用这种手段将某些部门的盈利挤出来以弥补其他部门的亏损，从而使公司整体达到季度预期目标。

　　事业部总经理也可以在不必妨碍业务创新的情况下达到公司的这些要求，但是他们需要做好以下三个方面。第一，他们在工作的时候必须有这样一种态度:削减预算可能会损害业务创新，但它们也可能会帮助业务创新。第二，他们不能“民主地”削减预算，例如想要以一种平等的态度将削减预算的损失平均分配，而是要对所有项目进行仔细研究，有选择地削减预算。第三，他们必须抵制住通过加速客户结账或交货来做出好看账目的诱惑。

　　削减预算或者项目延迟可能具有损害或者帮助作用

　　高层经理可能会很希望创意能够取得成功，因此投入过多的资源。但是过多的金钱和其他资源，同过少的金钱和其他资源一样，也会损害业务创新。过多的金钱可能会导致出现大量不太重要的项目，从而分散了对那些更有前景的活动的注意力，分散了投在这些项目上的精力。更少的资源会产生必要的自律，有助于集中注意力，并产生一种紧迫感。

　　例如，孟山都公司循环再生瓶项目的技术主管相信太多的金钱和太少的控制会导致项目的重大损失。

　　我们从一无所有到开足马力生产，这个过程非常快，主要是因为我们害怕杜邦公司会击败我们。我们没有预算约束——“去做，要快!”我们投进去太多的钱。假如我们有更多的预算约束，我们能做得更好。我们有3个工厂和16条生产线，还有1个工厂马上就要投入运营。

　　不管削减预算和项目延迟给业务创新带来的潜在损害是什么，我们都要对它们所产生的潜在利益进行衡量。第一，要求削减预算和延迟项目的压力会导致对于创意及其前景的详细考察。第二，削减和延迟新业务活动的要求所施加的阶段性压力迫使部门进行中止部分业务的艰难选择。当必须进行这种削减，而现在还没开始进行的时候，它就会帮助部门集中开发那些最有前景的创意。

　　在对所有项目进行了详细的考察之后，有选择地而不是民主地削减预算

　　将削减预算所带来的损失公平地分配，这看起来很有吸引力，但却没有效果，例如为了达到部门对公司贡献的总体数量要求，让管理团队中的每个成员都对他们的部门预算承担同样比例的责任。

　　事业部总经理必须对所有项目进行详细的考察，以决定从哪个地方开始削减，还要花时间把这样做的合理性与相关人员进行沟通。即使他们不同意，也要使他们理解这样做的原因。同时他还必须尽量迅速地重新安排相关人员的工作以保持他们的工作热情。

　　安普公司信号通讯部的事业部总经理迈克R26;沃克通常按照下列顺序削减预算。首先要削减的是旅行和广告支出。其次是资本支出，但是这种削减在对所有重大项目进行详细的考察并与相关的项目经理进行讨论之后才能进行。沃克努力向这些经理描绘出一幅宏大的画卷以及他的目标（“我告诉他们真实情况，也希望他们能告诉我真实情况。”他说）。沃克认真听取他们对部门如何才能达到最佳目标的意见和想法。

　　对那些项目将要被撤销的人员，沃克会给他们机会进行申辩，同时会给他们反馈（“我要确信他们理解了我的原因，即使他们对此会持有不同意见。”沃克说）。一旦决策已经公布，就要把那些受到影响的人重新安排到其他正在进行的项目中去，这些项目对于个人来说是一项挑战（“让他们的心思离开旧项目的最好方法是让他们为新事物而感到兴奋。”沃克说）。对于那些项目被保留下来的经理们，他们需要在如何利用更少的资源方面具有更大的创造性（例如，“我们能不能只用5个，而不是15个测试，就能够完成呢”）。

　　抵制加速收款的诱惑

　　事业部总经理可能会受到诱惑，通过各种途径加速客户付款来保持预算平衡。客户可能在产品发货之前就被要求付款。假如即时发货并非惯例的交割方式而账款数额又和客户收货时间相关的话，他们就会在交割日期之前发货，或者甚至再提前一点根据对客户订单的预测就发货。然而，这种行为会产生不利的结果。客户可能会退回发票和货物，而部门则需要支付运费及其他费用。

　　由此所引起的风险还包括可能激怒那些不想提前收到发票和货物的客户。这种程序和其他费尽心机的会计游戏从来没有产生过良好的作用。它们在安然事件之后就更显得不可思议了。

　　

本文摘自《公司的企业家精神》

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