第7步骤　制定并强力实施计划(4)

　　3．战术与战略的比例为1∶6

　　战略与结构调整之后，就轮到战术登场了。“战术”的语源也来自于希腊语，它最初的意思是“专门从事扫除的人”。提到“专门从事扫除的人”，我们就会想到一个人手拿扫除工具，不停地打扫卫生，流着辛勤的汗水。而士兵在训练的时候，同样也是手持武器，然后不停地操练，流着汗水。也许是因为士兵训练的样子很像扫除的人吧，所以希腊人也用“专门从事扫除的人”来形容“战术”。

　　（1）战术服从于战略

　　士兵的职责就是彻底地贯彻将军、上司的方针，并把将军、上司的命令落实到行动中。日本明治时期前往欧洲留学研究军事的日本军人，把源于希腊语“专门从事扫除的人”翻译为“战术”，直译的话就是“士兵之术”，并解释道：“战术是有形的，战术服从于战略。”

　　所谓“战术”就是一对一战斗时的制胜法则和技巧，或者部分对部分战斗时的制胜法则和技巧。让我们来看看经营中的“战术”又是什么情况。

　　工厂在加工零件或者生产产品时，首先需要使用工具或机械，然后通过身体和手的劳动来制造零件或产品，这也就是生产活动中的战术。

　　在经营活动中，业务员定期走访顾客，是维护顾客的战术。开发新顾客也是同样的道理。

　　而会计的战术就是每天记账，将数据输入电脑，每月的10日、15日、20日、25日以及月末定期处理现金和银行存款。

　　“战术”是有形的，而且总在不停地重复，所以也比较容易判别。如果你还弄不清楚“战术”的含义，那么可以回到直译的“士兵之术”，或者引申的“员工之术”，就相对容易理解了。

　　（2）战术领导本身不要从事战术行为，这是一个重要原则

　　如果士兵人数比较多的话，需要有一个“领导者”，这就是战术服从于战略所谓的“战术领导者”。战术领导本身不要从事战术行为，这是一个重要原则。在亚历山大大帝时期，部下人数较少的战术领导，本身也从事战术行为，被称为“伍长”，而且沿用至今。不过，这种情况只限定在部下人数较少的时候，例如，只有4～5名部下。

　　战术领导的责任是向部下传达将军的方针，并按照将军的方针指导部下的行动。

　　如果公司的员工人数比较多，那么也需要设置一个战术领导，一般情况下，“科长”就是这个角色。真正的战术领导，本身是不从事战术行为的。例如，业务工作的战术领导，其实自己手上并没有客户。

　　根据老总的方针对部下进行教育、培训，按照老总的意图指导员工的工作，提高团队整体的业务量或生产能力，是战术领导的责任。但是，业务工作的战术领导绝不可以替代老总制定业务部的整体方针；经理工作的战术领导绝不可以替代老总制定资金分配计划以及经营计划。

　　如果一个企业的员工人数少于100人，老总在提出销售额和利润目标后，指示说：“如何实现这个目标，就请各位战术领导自行想办法了。”这就大错特错了。因为有些老总不清楚战术领导的具体责任，所以才会酿成这样的错误。

　　战术领导的人工费以及其他费用全部来自于部下所创造的毛利润，因此，如果战术领导所领导的部下无法创造出足够的毛利润，或者部下的人数太少，那么战术领导的存在就会成为一个只消耗费用而不创造毛利润的“摆设”。

　　一个战术领导配备多少部下最合适，要根据不同的行业、不同的工作内容而定。如果是工作中心在公司以外的销售业或建筑业，则一个战术领导需要配备10～12名部下；零售业和餐饮业，一个战术领导需要配备20～25名部下；不需要与顾客直接会面的工厂，一个战术领导需要配备30～50名部下。

　　如果公司的人数很少，那么有时需要老总兼任战术领导。

　　战术领导之上还要设置管理者，一般情况下，“部长”就担任这个管理者的角色。但是，部长的人工费以及其他费用同样也全部来自部下所创造的毛利润。如果一名部长不能管理5～6名战术领导，那么部长的存在也是造成公司赤字的重要原因。这样计算下来，你大概就能知道一名部长应该领导多少员工了。

　　以上，对经营中的战术进行了详细说明。

　　如果剔除目标，而将“狭义的战略”与战术进行比较，那么两者的比例应该是2∶1。如果加上目标，那么“广义的战略”的重要性就占到86%，而战术的重要性只占到14%，两者的比例大约就是6∶1。也就是说，单凭战术是无法提高公司业绩的。

本文摘自《用数字提高绩效的经营宝典》

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　　 研读了日本著名经营顾问竹田阳一的《数字化老总》之后，我仿佛置身于上世纪中期经济高速发展的日本：中小企业犹如雨后春笋般建立起来；员工们不辞辛苦地忙碌着；中小企业的老总们挖空心思、殚精竭虑地为了公司的生存发展奔忙着，以求在激烈的竞争中站稳脚跟……
　　突然，我警醒地意识到，这不正是我国目前的现状吗？我们不也正处在一个经济转型、风险与机遇并存的时期么？虽然我国经济一片繁荣，但对于中小企业来说，要想在激烈的竞争中生存下来并发展壮大，其实并不是一件容易的事。那么，对于中小企业的经营者来说，什么才是经营中最重要的呢？优秀的员工？过硬的商品？极具竞争力的价格？……都不尽然。事实上，一个公司经营的成败98% 仰仗于老总的个人能力。
　　本书作者竹田阳一对“经营以人为本”的理念进行了全新的诠释，他说，这里所说的“人”不是指员工，而是指老总本人。他首先从全局的角度分析了中小企业在竞争中的优势与劣势，帮助老总们看清周围的环境以及自己所处的位置；然后讲解了构成。