把工作做好就不能不得罪人(1)

　　谁也不会否认，没有起码规则的企业很难成功。无论谁要求太苛刻、太严厉，总会令一部分人觉得没有面子，他们虽然嘴上说我霸道，但最后还是会承认我是对的，所以我觉得霸道一点也没有什么关系。那么，有没有办法，既把工作做好了又不得罪人呢？我觉得是没有的，这是不可能的，我把这一切总结为“斗争哲学”。

　　在格力的十几年，对于董明珠，是拼搏的十几年，是斗争的十几年。在这里，董明珠与天斗，与地斗，与人斗，与己斗，赢得了恶名无数。用她自己的话来讲：

　　我也许比别的女人强一些，但只是强自己，而不是强别人，我有强烈的反省意识。人生价值不在于一时辉煌，不在于实现个人价值，而在于把自己的才智与社会需要结合起来。说我霸道也好，说我厉害也好，但拥护我的人占90%以上。作为一个企业领导人，只要能得到90%职工的拥护，90%经销商的拥护，90%消费者的拥护，就证明我做人成功了。

　　曾经有人半开玩笑地说，董明珠太霸道，她不是棋行天下，而是横行天下，这话说得没有道理。做管理如果没有原则会乱套；做经营如果没有原则，也很难给消费者带来好的产品和服务。正是在这种原则的指导下，董明珠在工作中难免会得罪格力的一些经销商，甚至于她的同事或者她的领导，在各自利益的驱使下，有些人认为董明珠的所作所为触犯了他们的利益。

　　2001年，由于多年以来的内部管理积弊，格力电器的发展一度出现了停滞，销售额连续数月徘徊不前，销售的不振让一些人对格力的未来充满怀疑，加之员工再也不能容忍一些中高层领导的腐败和待遇分配不公问题，于是准备联合起来罢工抗议。在关键时刻，董明珠临危受命。这一年，她被任命为格力电器总经理。上任之后她就展开大刀阔斧的改革，迅速撤换了一批不合格的中高层干部。

　　这场痛彻心肺的企业管理“刮骨疗毒法”，让格力电器摆脱了停滞不前的状态，企业管理也真正走向了规范化。从2001年底开始，格力电器的销售额从70亿元、100亿元、138亿元、182亿元，一直增长到2005年的230亿元。2005年，格力电器以1200万台的销量一举超越了韩国品牌LG，成为空调行业当之无愧的世界冠军。

　　我确实比其他人更适宜受命于危难之际，承担起对格力发展有重大意义的责任。

　　格力的竞争对手们曾经这样形容董明珠的厉害：“她走过的路，都长不出草来。”此话事出有因：竞争对手在与格力的竞争中总是得不到任何好处，一切先机被董明珠占尽。从1996年开始，董明珠带领区区23名营销员，迎战国内某厂家近千人的营销队伍，一举夺得全国销量第一，她所采用的一些营销绝招，至今还让很多人津津乐道。

　　董明珠总是特立独行，善于出奇制胜。1997年，格力电器在湖北武汉成功组建了全国第一家股份制区域销售公司，这就是她所缔造的独特营销模式——“格力模式”。从格力此前首创的“淡季贴息返利”和“年终返利”制度，到格力创造性地成立了区域性销售公司，统一渠道、统一网络、统一市场，极大地保护广大二、三级经销商和消费者的利益，格力的空调事业获得了极大的成功。格力电器也成为今天中国家电行业中为数不多，不依赖大卖场并掌控自主营销渠道的企业之一。

　　格力电器区域性销售公司模式的创立，是董明珠对我国商业的一大贡献。但是，这个模式的出台和运行并不是一帆风顺的事情。围绕着这个模式，董明珠也没和别人少发生争执。

　　当时在江城武汉，格力电器共有4家大经销商，他们竞相向湖北及周边市场低价倾销。长期的恶性竞争，使4家本来很有实力的企业陷入了危机，其中两家奄奄一息，濒临破产的边缘，而另外两家也元气大伤。如果再这样斗下去，4家都只能是死路一条，显然这对于格力的销售也没有什么好处。如果单纯站在格力电器的立场，最简单的办法就是将他们扫地出门，然后再寻找几个经销商，另起炉灶。此时的董明珠突然闪出一个大胆的念头，由格力电器和他们4家联合起来组建一个股份制销售公司，兵打一处，将打一家，四家合一，统一网络，统一价格对外展开销售，岂不既整合了所有资源，又避免了内耗吗？

　　对于董明珠的这个方案，4家经销商纷纷表示热烈欢迎。于是，在当年的11月，格力电器的第一家销售公司——湖北公司成立了。次年，湖北公司的销售额就一举超过5亿元，而且没有一台空调外流出湖北地区，几家合资企业均取得了超过投资回报的丰厚分红。

本文摘自《董明珠谈营销》

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　　 《董明珠谈营销》首次清晰地梳理了董明珠对格力名牌战略、专业化战略、独创的专营销售模式、渠道创新、质量管理等等的思索和实践，揭示了格力品牌畅销的董式营销奥秘，解秘了董明珠的斗争哲学、为商之道和独特的人格魅力，真实披露了董明珠作为一名女性企业家领导格力在激烈商战中的心路历程。这是一本全面解读“中国制造”代表人物、格力电器总裁董明珠管理思想的作品。