创新和稳定是格力的核心竞争力(1)

　　核心竞争力有来自技术层面的，也有来自营销层面的。过去格力以模具起家，以开发速度快见长，但这几年的重点是市场培育，你有的别人没有，我想这就是核心竞争力。目前格力的市场模式和稳定程度是别人没有的，这就是优势。

　　在国内市场的成功还不能说明什么，国内和国际市场的状况存在着很大的差异，因此，格力实施国际化战略，必须拥有能够满足国际市场的核心竞争力。董明珠认为：

　　空调产品的核心竞争力体现在噪音、制冷量和节能上面。这三个是空调产品的核心功能，是产品的核心竞争力所在。这么多年，格力从不乱抛概念，因为消费者最终会明白到底什么样的产品才是自己真正需要的。这两年格力的品牌拉力开始体现出来了，空调业的竞争要凭实力，不仅仅是资金问题，应该最终集中在品牌的竞争上。品牌是质量和技术的结合体，未来，产品的品牌效应将会越来越明显。另一方面，企业的核心竞争力还表现在核心技术、自主知识产权问题上。格力目前的技术研发能力已经足够强大，关键还在于得到了格力销售模式的有力支撑。

　　一直以来，格力电器把销售模式、技术和质量，作为企业的三大核心竞争力加以重点培育和强化，特别是在销售体系结构方面，格力公司总部下辖28家区域销售分公司和4000多家格力专卖店，实现了“格力空调高性价比+区域销售分公司管理优势+专卖店资本和服务”的完美结合。

　　◎总公司：2006年的时候，格力自有销售人员386人，这个数字远远少于竞争对手，美的电器销售人员有2195人，青岛海尔则拥有9507人。格力的销售人员并不直接销售空调给消费者，而是负责对区域销售分公司的调控和衔接，并监督整个销售体系的规范性。特别值得指出的是，总公司销售人员并不以空调销售量作为考核标准。从上述三家的人力结构和人均产值来分析，格力电器的销售额最大，而销售类员工总数最少；美的电器的生产人员偏多，生产成本较高；青岛海尔拥有数量庞大的销售队伍，单纯依靠人海战术扩大销售。可以得出如下结论，格力电器的人均产值远远高于其竞争对手。营销人才是企业发展的根本动力，企业人力资源只有进入高效率、高创利、高回报的良性循环，才能持续促进企业发展及实现资本增值。

　　◎区域销售分公司：开业界先河，格力创造性地把区域内若干大经销商通过股份制合作关系联合起来，主要由这些大经销商出资，成立了格力股份制专营销售公司。区域销售分公司的作用是发挥厂家和经销商之间的桥梁纽带作用，培育和管理广大二三级经销商，为其创造有利、公平的竞争环境。每个销售公司的管理和业务范围可能是数个省份、一个省份或一个城市，但不同销售公司的管理范围不会发生交叉，以避免出现多渠道竞争的现象；另外，格力总公司通过安排分派财务管理人员，严密监控区域销售分公司的销售和财务状况，并有权在必要时更换不合格的分公司总经理。

　　◎专卖店：专卖店也是经销商销售体系的一个有机组成部分，而且发挥了越来越重要的作用。一般来说，经销商需要达到一定的销售规模才可以建立专卖店，经过格力总部审批之后，建店可以不需要格力方面的任何资本和人员投入，且货源统一由当地的区域销售分公司提供保障。目前，各地经销商已经自发建立格力专卖店4000余家（3500多家在国内、500多家在国外，这是一个异常庞大的系统工程）。经销商运用自有资本大量开店，从一个侧面反映出对销售格力品牌的坚定信心。

　　相比而言，格力的“总部＋销售公司＋专卖店”的销售体系具有以下几个特点：

　　◎由于专卖店和区域销售公司均拥有单一的订货渠道，价格透明，有利于执行统一的销售价格（指同一地区）。同时，在共同利益的驱使下，能够有效避免各环节出现业内普遍存在的多渠道倾轧问题。

　　◎可控性强。对于销售渠道的管理，格力电器总部可以实现实质性自主、严格规范、深入渗透、低风险和较高的效率。

　　一般来说，格力总部对区域销售分公司的干预来自于两个方面：

　　一是不但依靠格力的营销管理和组织文化，还要靠企业诚信度和产品品牌公信力，使得经销商相信从合作中可以确保赢利。

本文摘自《董明珠谈营销》

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　　 《董明珠谈营销》首次清晰地梳理了董明珠对格力名牌战略、专业化战略、独创的专营销售模式、渠道创新、质量管理等等的思索和实践，揭示了格力品牌畅销的董式营销奥秘，解秘了董明珠的斗争哲学、为商之道和独特的人格魅力，真实披露了董明珠作为一名女性企业家领导格力在激烈商战中的心路历程。这是一本全面解读“中国制造”代表人物、格力电器总裁董明珠管理思想的作品。