12年前松下奇招解困堪称经典

    1996年——2008年，弹指一挥间已然12年！在摸索企业前进道路的征程上，有的成长良好、有的飞速发展、有的就“死掉”了！近来看到一本东方出版社出版的书《走出松下幸之助》，光看书名字就觉得是好书，很大气，翻到第24页我惊呆了！

    我以前与国内、国外企业都打过交道，对松下也有些许了解，但是对松下的历史往事并没有做很多关注。但是当我看到12年前松下就能果断对自己前进方向进行调整，非常佩服。

    大约在1996年六七月份的时候，松下引进了新的经营系统，这个系统的基础有5点，分别是：“变小”（Small），由自律的单位公司（Unitcompany）迅速对市场作出反应；以“简单”（Simple）的过程进行产品的设计、生产、提供，为顾客着想；利用“速度”(Speed)，要比其他竞争对手更快地将顾客信息有效地利用在产品和服务上；运用“战略”(Strategies)，比其他竞争对手更早地洞悉顾客的动向，并将这些信息迅速而有效地利用在增加附加值的销售上；为顾客提供高水准的“微笑”(Smile)服务。

    各位网友，也许有人会说“这算什么呀”——您错了，这几条理论所能产生的效果可是非同小可！这本书的名字命名为《走出松下幸之助》非常贴切，稍微了解松下的人都知道，松下为了重现辉煌，在低潮期苦思冥想，最终做出引进外国人来掌管松下大舵的决定，这个决定拯救了松下，挽回了松下，松下得以凤凰涅磐。引进的代价就是要“走出”。

    这一切不影响松下幸之助依然被日企的历史所记住。接着谈上面所提到的新系统，虽然时隔数十年，但当年时任总经理的中村邦夫对它们的提出与松下幸之助这位灵魂人物是如出一辙的。

    在最初的项目“变小”中加入“自律的单位公司”，就像在《日本的弱点》中所强调的，是为了“将权力和责任的说明联系起来”，中村这样说。

    据理查德·克莱福特所说，当时松下北美总公司的产品种类数量达到了一万件。这些都由两个大的销售部门（一个是家电产品，一个是工业产品）来处理。克莱福特说：“构思其实很简单。最基本的想法就是，想找到一种能够缩小经营现场和顾客之间距离的方法。”

    幸之助提出的事业部体制是这样，中村的领域公司（Domaincompany）也是这样，即明确地划分每个经营干部所负责的产品领域，并根据他们的实际业绩负相应的责任。克莱福特说：“就像建造波音747一样，必须将公司分成若干个小块。”一直到那时，美国（其实无论哪个国家情况都一样）销售公司还存在着对市场一无所知的工厂生产的积压产品与市场中顾客需求的变化这样一种矛盾，经营干部们就一直处在这样一种两难的境地。

    为了管理当时松下销售部门脱离主流的产品，最初制定单位公司计划的是松本秋夫。这种单位公司以松下电器产品为中心，涉及从面向Shires的“干膜热”（Ganmore）吸尘器到住宅或大楼用的换气设备、电动转笔刀（每年能生产70万台）、电动剃须刀、按摩椅、电动工具、报摊事业、照明等种类繁多的产品。当初中村想使所有的产品分摊到更小规模的单位公司上，但又担心越是这样处理销售量反而会少。结果，将所有市场统一起来花了6个月。

    克莱福特这样说道：“（从这个过程中中村）在可以与世界各国进行自由竞争的这个国家中，不仅学到了商业成功的法则，还学到了怎样运作人数少的企业，怎样使暂时解雇成为可能，作为总经理怎样应对其他竞争对手、职员以及政府。”

    中村在这个关键的时期，多次强调之后的改革应该以什么为中心。美国的松下也感到日本的总公司陷入了功能不全的状态，而重组是可以实现的。克莱福特说：“中村经常和我谈到，日本虽然和美国走着同样的道路，但却比美国落后约20年。”也就是说，日本总公司其实在经营团体看不到的市场中经营。

    无论是传真还是手机，松下面向工业的集团和面向消费者的集团各自为政，不能团结起来。制造、销售、打造品牌都向不同的方向发展着。手机部门的问题不但最终也未能得到解决，而且之后又受到了更大的打击。中村和克莱福特终于领悟到，要想让公司成长，以下几点是必不可少的：改善组织内部产品与顾客的协调；从系统各领域获得利润。从系统各领域获得实际利润的倾向越来越强；打造简单易懂的独特国际品牌。

    1996~1997年这段时间，改革迟迟得不到进展。我们不得不认识到，对于给总公司的运作没有带来实质影响的美国销售公司，我们所能做的实在有限。改革多次走进了死胡同，要想解决这个问题就必须对总公司进行改革。1997年中村带着如何使松下生存下去的明确想法回到日本，并下定决心实现它。

    中村在美国尝试过的，就像专门生产笔记本电脑（ToughBook）的公司，今天还保留着。我给中村介绍的兰德（Land，品牌咨询企业）为他奠定了现在的国际品牌的基础。组织构造的改革也是在美国由我们协助实践的。关于对顾客的服务，中村实施的政策有：整顿话务中心（CallCenter）、构建世界性的网络基地以及松下中心（PanasonicCenter）也在美国时代开始运营。

    中村自己这样说道：“如果没有在美国的那段体验，我应该当不上松下的总经理，也不会着手改革了。日本企业从来的传统都是，由总经理来裁决各部门负责干部的提案。但是我现在要求他们自己走在前面。”

    日本国内赞扬中村的报道在这一时期几乎是空白，但他改革的方案却正是在这一时期提炼出来的。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。