差点让松下“死掉”的大事件

    “2005年年底，由于松下生产的FF式石油温风机发生故障，导致2人一氧化碳中毒身亡。那时我为了本书取材刚好在日本，因石油加热器的使用方法错误而丧命的事在美国很常见，所以当时我觉得不是什么大事。我给日本企业做了30年的顾问了，但却不清楚日本社会遇到这种事件会有什么样的反应。”——这番感言出自东方出版社出版的《走出松下幸之助》一书，作者是在松下服务多年的企业顾问弗朗西斯·麦肯纳利，英国人。

    当危机事件发生后，所有的目光都集中到了中村身上。这时总经理引咎辞职是日本的传统。放弃已经生产了10年的产品也与他无关。开始进行全国规模的返修（产品销售期间，共卖出了152000台），对退回来的产品还要支付相当数额的道歉费也与他无关了。圣诞节期间的宣传费用全部用在了返修措施的通知上，销售额和利润都经受了巨大打击也与他无关了。总经理必须立即赔礼道歉，并负相应的责任。

    那时，松下集团内意志消沉，就像1996年的北美松下一样被阴云笼罩着。在公司里见到任何一个人都是愁容满面，疲惫不堪。

    12月初，松下改革发起者的其中一人，引退不久的少德敬雄（前任副总经理）请我吃了晚饭。因为不是什么正式的会见，所以我们都想到什么就说什么。据少德说，那个时候，中村给人的亲切感在这24小时内迅速黯淡下来。他觉得过不了几天中村肯定会辞职，更担心花了这么多年才积累起来的一点成果就这么消失了。

    但是，和中村关系再近的人也不敢提及有关辞职的任何话语。中村在公司敢采取充满风险的行动，都是因为有一个值得信赖的团体，唯独在做这个决定时，他是孤独一人的。顾客的死与松下蒙受的损失时刻不停地折磨着他。

    少德的预言真的发生了。如果中村不得不辞职的话，那么他历经千辛万苦才成就的事业，就将留下抹不去的污点。人们会以为他因为不光彩的事件而被迫辞职。这对具备自尊与谦逊双重优点的日本男性来说，简直就是受到了美国CEO无法想象的屈辱。

    我长期以来一直作为中村的顾问，虽然对公司来说是个外人，然而我这时是在日本，所以我觉得有责任跟中村谈一谈。

    我是一个不会客气的人（中村经常说我“喜欢训人”），面对一个传统的日本男性，对于这种事情应该怎么说为好，我一点自信也没有。但我一想到要度过这次危机，就必须像1997年的时候一样，再次勇敢地面对问题。

    第二天是个星期天，早上，我给中村发了一封邮件。说到了1982年强生（Johnson&Johnson）是怎样处理“泰诺（Tylenol）事件”的。他们的招牌产品“泰诺”中不知被谁掺进了氰化钾而导致芝加哥地区7人死亡。他们公司回收了3100万瓶“泰诺”，准备迎接穷途末路般的危机。结果不到2年他们就重新复活了，并且比以前发展得还要好。

    然后第二封邮件写了“松下主办一个面向政府和产业界的，关于如何安全使用FF式石油温风器的宣传活动，以此来弥补这件事”的行动计划。

    中村立即回了邮件表示感谢：“在这个非常时期，您还能和松下员工共同进退。”我和他打了这么久的交道，已经可以辨别出中村自己写的邮件与他多年来的秘书大泽英俊写的有什么区别。这封邮件明显是中村自己写的，其中表达了他深深的谢意。看了这封邮件，我就确信他已经理解了我是多么认真地考虑危机的解决方法和他的去留问题了。

    我也不知道这些邮件能不能拖延中村辞职的时间，哪怕是几天也好。第二周星期三的会议上，中村还坐在总经理的座位上。见中村前，我问翻译西川诚（他是多年来我在大阪的现场翻译）：“就辞职一事无论如何我想和中村谈谈，你能给我些意见吧。”他却轻松地说：“中村的事情你很清楚了，到底应该怎么说只有你自己能够判断。”其实这就是让我放心去说的意思。

    见到中村时他看起来像被压力打垮了。他一开口首先对我引用“泰诺事件”的事表示感谢。然后表示了自己也知道通过正确的努力重建品牌也是有可能的。中村说话的时候有时会停下来陷入沉思中，我一般是等到确认他已把话说完。但是这次我却干脆地打断了他。我说：“如果（作为一个像自己的传统的日本人）有任何辞职的想法的话，现在是不合时宜的，现在最重要的并不是这件事。因为你是全球性企业的总经理，就应该负有全球性的责任。”我告诉他这次事件仅限于日本市场，也只是公司事业的一部分而已，虽然迟早都要引退，但现在不是时候。

    他的表情稍微有所改变。当然，我们两人都不能将已经发生的事情一笔勾销。但是，我发现他听了以后好像稍微有了点精神。西川正想翻译，中村示意他不用，直接和我说：“关于这个问题无论如何都要全力解决。而且，我会重新回到努力促进松下发展的工作中来。”

    中村卓越的能力在这次危机中发挥了很大的作用。数千名职员奔赴日本各地，一台一台地回收有问题的FF式石油温风机，并站在街角挨家挨户地散发传单。

    那几年里，和我密切合作的赤松伸彦告诉我说：“从明天开始的两周，我要追踪此事件，去很远的地方回收FF式石油温风机。”我听后问他：“马上就是冬天了，而且你这一走，你的妻子和两个小孩多可怜啊！”他回答说：“话虽如此，但我必须去啊。”

    这次FF式石油温风机的危机，发生在中村1997年5月从美国回到日本的时候。距离他离开了曾经一直工作的营业部门当上了AVC公司的总经理，并且第一次负连带责任，已经是很遥远的事情了。虽然当上了AVC公司的总经理，但对公司的组织结构他能做的事还是有限的，开始进行松下的全体改革必须再等三年。

    但是，借助美国以及AVC公司的力量储备，2000年改革一开始就以惊人的气势开展起来。

本文摘自《松下V字形崛起之谜》

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　　松下这个日本企业对中国人来说，既不陌生又不太了解。日本在20世纪90年代的泡沫经济崩溃后，长期处于低迷状态。正因为如此，日本的代表企业之一——松下能够重新站起来，并向国内外展示了它前进的气势，意义是非常重大的。目前，松下电器产业一年的销售额约为720亿美元，在世界各国拥有职员共计33万4千人，除了石油与汽车外，作为制造企业在世界上排名第一。