第二章 销量是品牌的基石(6)

    做品牌需要理由

    美国的营销竞争早已趋向简单化，产业已经高度集中，企业的营销组合已经极其困难。中国就不同了，美国有的通路，中国都有。但中国有的通路，美国不一定有。美国有的市场类型，中国基本都有；但中国有的市场类型，美国不一定有。中国市场的复杂程度，使得中国有更多的营销组合方式。而在所有营销组合中，像跨国公司一样做品牌是最昂贵的方式。

    在中国，没有必须做品牌的强有力的理由，在条条大路通向成功时，中国企业没有必要患上品牌崇拜症。中国企业总有一天需要做品牌，但现在还有很多比做品牌更好的选择。现在刻意做世界品牌，多少有点拔苗助长的味道。

    给品牌一个真相

    我不反对那些家大业大的企业塑造品牌，因为毕竟真正的品牌能够为产品带来附加值。但对于绝大多数中国企业来说，品牌不能当饭吃，要么“不做品牌做销量”，要么“边做销量边做品牌”。

    麦肯锡早就提出“销量是品牌的载体”，有人说得更绝对一点：“绝对的销量产生绝对的品牌”。我们认为，销量是皮，品牌是毛。皮之不存，毛将焉附。当一些企业销售受困时，人们总是习惯说品牌不行。其实恰恰相反，是因为销售上不去，品牌才出了问题。就像一名学生考试没考好，我们不能说是因为名次排得不高，才没考好，而是因为考试成绩不好，名次才排得不高。

    品牌是一个结果，是竞争的结果。当你把对手都干掉了，你就是无可争议的品牌。格兰仕好像没在品牌塑造上下过很大的功夫，但这个“价格屠夫”举起价格武器清理对手时，它就成为当之无愧的品牌。

    沃尔玛也是一个很好的案例。这家从美国南部不起眼的阿肯色州西北角丘陵地区本顿威尔小镇走出来的乡村杂货店，几乎不做广告，尽可能地保持低调，以至它已经成为美国第一零售商时，还有许多美国人不了解它。地方政府和媒体对它并不友好，媒体从来没有放弃过对它的曝光，比如过低的价格逼得供货厂商非法使用童工等。它卖的产品并不高档，它使用的竞争手段让人觉得俗不可耐，那就是“天天平价”。但是，沃尔玛成功了。它是世界500强第一，这就是响当当的品牌。

    占住地盘比做品牌更重要

    品牌不能保证企业有饭吃。中国企业如果不能在未来的产业格局中占有一席之地，无论怎么塑造品牌也是白搭。

    我们可以将中国的行业分为简单的两类：一类是没有实现产业集中的行业；另一类是已经实现产业集中的行业，如家电、肉制品。

    产业集中是行业发展的必然趋势，大多数行业将实现寡头垄断。产业集中的过程中，品牌具有不稳定性，消费者的品牌忠诚度特别低，这是由行业的过渡特征决定的，与企业的品牌表现无关。产业集中最快速的手段是价格战，即通过价格战让主流产品不赚钱，大大提高企业的进入门槛，提升盈亏平衡点，从而达到清理门户的效果。在产业集中过程中，任何品牌都无法抵挡价格战的冲击。国外的产业集中过程如此，中国已经实现产业集中的行业也是如此。

    对已经在国内实现产业集中的行业，如家电业，当务之急是以价格突破跨国公司的品牌封锁，迅速占领国际市场份额，直至成为新的跨国巨头。

    成为新的跨国寡头后，企业才有资格刻意做品牌。因为价格战是打破市场格局的手段，而品牌战是维持市场格局的手段。或者说，价格战打的是攻坚战，品牌战打的是防守战。中国企业要想快速发展，首先应该立足于进攻而不是防守。一个经典的国际案例就是韩国三星，三星以价格战打开了国际市场，以品牌战赢得了尊重并守住了国际市场。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。