第二章 销量是品牌的基石(8)

    破解强大品牌

    国家和地区发展的不均衡，正将世界分成两极：以服务产品生产为主的国家和以实体产品生产为主的国家；以高科技实体产品生产为主的国家和以低技术实体产品生产为主的国家；以品牌产品生产为主的国家和以非品牌产品生产为主的国家。

    中国是以低科技含量、非品牌实体产品生产为主的国家，与同类型其他国家不同的是，我们幸运地成为了“世界工厂”：一方面，跨国公司纷纷在中国设厂，其产品不仅在中国销售，而且销往世界各地；另一方面，国际品牌在中国通过OEM的方式为全球供应商品，同时中国企业也通过自己的努力形成了辐射全球的强大生产能力。

    然而一个公认的事实是，尽管中国在为全球生产商品，但并没有同等地向全球销售商品——中国仅仅是“世界的生产车间”，对全球市场来说，中国企业仅仅是产品“生产者”，还不是合格的产品“销售者”，更不是“市场营销者”。如果不改变这种状况，中国市场将成为跨国公司的乐园，中国也将变成跨国公司营销全球市场的“军火基地”。

    因此，我们必须由“世界的生产车间”上升为“世界的市场营销车间”，从面向世界的“生产者”转变为“营销者”。而问题的关键在于：什么才是实现这个转变的正确道路？

    繁荣下的隐忧

    中国市场上所有有利可图的非行政垄断的领域，跨国公司都蜂拥而入了；同时，面对国际市场，中国企业也蜂拥而出了。通过招商引资获得的“世界工厂”地位，繁荣了中国经济，使中国逐步强大起来，但另一方面，因为繁荣了经济，我们忽略了跨国公司在中国市场上的主导和强势地位；因为跨国公司赏心悦目的产品提升了我们的物质生活水平，我们忽略了跨国公司对我国经济的长远影响；因为跨国公司对中国企业进步的带动作用，我们忽略了跨国公司对中国企业长期成长空间的抑制。

    如果中国企业对内不能逐步占领市场制高点以主导中国市场，对外不能形成全球销售能力以竞争全球市场，那么，随着中国市场的逐步饱和，外国资本的转移和中国企业的衰败将在未来某个时间同时到来，我们将错过百年一遇的历史发展机会。

    因此，在单个中国企业如何营销的问题上，就有了一个“中国企业如何与跨国公司竞争”的问题。不解决这个问题，中国企业间的竞争将演变为自相残杀；不解决这个问题，即使我们能够向世界销售产品，也不可能找到自己有作为的领域，不可能获得可持续性的增长。

    应该看到，“世界工厂”的地位不仅为我们创造了利用全球资源、开发全球市场的条件和平台，也为我们创造了与跨国公司在中国市场，进而在全球范围展开有效竞争的可能。问题的关键是，我们能否找到破解跨国公司强大品牌竞争力的途径。

    显而易见的是，在中国市场上解决不了的问题，不可能到全球市场上找答案。中国企业主导不了中国市场，就不可能在全球市场上谋得有利地位。面对已经被国际化的中国市场以及真正的国际市场，中国企业必须在全球竞争格局中准确定位自己的发展路径。这不是哪个企业的问题，而是中国企业共同的问题，中国企业必须能够达成共识，并进行共同的努力。

    这个共同的努力，不是企图一蹴而就地成为品牌营销者，而是首先成为优秀的产品营销者。

    与跨国公司竞争什么

    中国企业与跨国公司最大的差距，是品牌与核心技术。

    品牌与核心技术来自于企业能力，它是一种长期投资和积累的结果。我们可以买到核心技术和品牌，比如奇瑞购买发动机技术、联想购买IBM，但我们买不到能力。如果我们从核心技术与品牌上同跨国公司竞争，那将是一场矮子与巨人的对抗，是一个在财力和时间上都承受不起的途径。

    作为中国市场的先行者，家电业的实践能够给我们一定的启示。在20世纪80年代甚至90年代中期以前，拥有洋品牌家电是绝大多数中国人的梦想，松下、日立、三洋等在中国如日中天，但到今天，它们已经是明日黄花。虽然无论是品牌还是技术，中国企业仍然难以望其项背，但中国家电企业捍卫了中国市场，并且争取到了进军国际市场的权利。

    家电业的胜利，是用消费者愿意接受的产品击退了跨国公司的技术和品牌。跨国公司也许挣到了利润，但我们赢得了市场。企业的目的是创造客户，拥有客户就拥有未来，客户可以给你时间、现金，让你有机会逐步成长起来。

    如果发达国家和跨国公司既垄断品牌、技术，又垄断终端产品，那么发展中国家将永无出头之日。而打破这种局面惟一可以选择的突破口，就是打破它们对终端产品的垄断。中国巨大的市场和丰富的人力资源，给中国企业提供了在部分领域迫使?国公司放弃终端产品，专注于核心技术的可能。如果中国企业将拓展市场的能力从中国扩大到全球，进行这种博弈的能力将会更加强大。

    从长期看，发达国家的制造业，不论低端还是高端，都将不断向发展中国家转移。顺应这个趋势，首先成为优秀的产品营销者，成为实体产品生产的主导者，占领终端产品市场，是中国企业在今后一个时期内的战略选择。而实施这个战略，也是中国企业从产品营销者迈向品牌营销者的第一步。

    破解跨国公司品牌竞争

    品牌一方面能够使其所代表的产品或服务区别、凸显出来，另一方面可以超越产品，利用品牌知名度、美誉度和忠诚度遏制挑战者或竞争者，再者，就是利用品牌力量，获取垄断利润。但并不是所有品牌都具有这些作用，只有强大的品牌才具备。

    中国企业品牌建设的呼声高涨，直接原因是难以承受跨国公司强大的品牌竞争压力。如果我们不首先找到破解这种压力的途径，就不可能有机会建设自己的品牌。长期的实践告诉我们，破解品牌营销者竞争压力的过程本身就是品牌建设的过程。而要找到这个途径，前提是真正理解品牌的本质和基石，否则只会导致盲目的品牌崇拜和企业营销资源的浪费，只会帮助跨国公司建立“品牌沙文主义”。

    跨国公司通过长期的品牌投资，建立了强大的品牌影响力，后来者根本没有能力与它们展开对等的竞争，因为它们垄断了各行各业的品牌资源。根据波士顿的“三四律”，在一个成熟的行业和市场上，能够成为品牌竞争者，利用品牌资源进行竞争的企业是屈指可数的。不过，我们可以通过跨国公司在中国市场的竞争，以及中国企业与跨国公司竞争的实践，探索破解品牌竞争的途径。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。