第二章 销量是品牌的基石(13)

    梯队原则

    再好的产品、再高的市场地位，都难以保证一个声誉产品永不衰退。因此，企业在对声誉产品的管理上必须坚持“梯队原则”，并通过坚持这个原则，形成声誉产品的更新管道。

    所谓梯队原则，就是以声誉产品为基础，将围绕它形成的产品组合分成三个梯队：第一梯队是市场份额已经相对稳定的产品，构成企业稳定业绩的基础；第二梯队是市场份额正在成长中的产品，构成企业业绩增长的基础；第三梯队是正在研发或正在推广的产品，将为企业带来新的增长机会。

    管理三个梯队的原则是：

    首先，不断对第一梯队的声誉产品及其产品组合进行完善，延长其生命周期，扩大其业绩，让其产生尽可能大的现金流，扩大企业收益，使企业有能力向第二、第三梯队的产品进行投资。

    其次，不断加大对第二梯队中潜力产品的投资，促使其成长为新一代的声誉产品，或者与原有声誉产品相映成辉，或者在原有声誉产品衰退时取而代之。我们看一看奔驰、宝马近20年来的产品更新过程，以及诺基亚近10年来的产品替代情况，就能清晰地感受到它们对第一、第二梯队的产品管理多么及时、精准，多么深思熟虑。

    最后，不断进行新产品研发和储备，根据竞争和发展需要及时推出新品，以保证第二梯队产品在大浪淘沙之后，有新的声誉产品出现。

    对产品进行梯队管理，必须做好两项关键工作：

    一是确保围绕声誉产品形成三个梯队。只有这样，才能拥有从容的操作空间，否则在声誉产品及其组合进入成熟期后，一方面缺乏新的增长源泉，另一方面缺乏“替补队员”，企业将陷入被动。

    二是确保三个梯队间能够正常转换和相互支持。第一梯队能对第二、第三梯队提供资金支持，而第二、第三梯队能够持续为第一梯队输送声誉产品。

    当企业能够打造出一个又一个声誉产品，并围绕其形成产品组合，同时又能对产品组合进行梯队管理，建立声誉产品更新管道时，企业持续、长期的努力就会打造出卓越的产品声誉。因为每个声誉产品都会强力支撑品牌，由声誉产品及其产品组合不断升级、更新带来的产品声誉，已经具有了品牌价值：让客户超越具体的产品，将对企业声誉产品的忠诚，转化为对企业所有产品的信任。这种信任，已经是对品牌的忠诚了。

    事实上，中国企业20多年的品牌之路，并不是“成也品牌败也品牌”，恰恰是“成也产品败也产品”，一个产品成就一个“品牌”，又因为一个产品毁掉一个“品牌”的案例比比皆是。道理很简单：那并不是品牌，而只是一个产品。一两个有影响的产品，不足以成就一个真正的品牌。只有通过长时间努力，用一代比一代更好的产品，才能最终铸造出真正的品牌。

本文摘自《中国企业征战全求市场的制胜法宝》

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　　以销量破解强大品牌，以销量托起强大品牌。做专家可以剑走偏锋，语不惊人誓不休，做咨询和做管理却要讲究妥协和折衷。当本书的立意确立之时，我们知道“销量为王”的命题本身具有矫枉过正的味道——虽然这就是我们希望达到的目的。作为大学教授、企业管理者、咨询从业者，我们的角色和思维经常在三种身份之间转换。作为专家时，我们希望“出语惊人”，作为营销实践者时，我们希望包容和折衷。因此，我们特别担心本书的命题被误读。我们必须给“销量为王”这个命题一个更圆满的答案。