第二章 期望(3)

    确实，即使是最重视财务的公司也需要一个金钱之上的“事业”。没有一个感觉起来更有意义的目的，公司可能缺乏目的性，缺乏与众不同感，缺乏完成目标的使命感，所谓的“寻求使股东价值最大化”的使命就要失败。所谓的使股东价值最大化的使命，要通过“创造最好的X”或“帮助人民做Y”来实现，要有明确的战略导向、强有力的品牌以及一个共同的目标，把人们聚集到一起并长期合作下去。

    认识到商务是一种价值交换——一个许多不同利益相关者的动态系统——每个人都要付出并寻求回报，其目标就是为所有人增加价值——打开了许多原来关闭的财务大门。

    启发2.2丰田

    丰田是日本领先的汽车商，旗下有为不同市场所设计的各种品牌。小车部门主要是大发品牌，重型车部门则以日野品牌为主。

    同时，还有专为豪华车型设计的名字来源于“豪华”(luxury)和“优雅”(elegance)的雷克萨斯品牌(Lexus)。雷克萨斯经销商以高质量的客户服务著称，它从注重“操作性能”的主流中脱离出来，创造了一种用户亲密性文化。

    从数字上来看，公司雇用了250 000多名员工，每年向150个国家销售大约70亿辆车。其销量紧随三大品牌——通用、福特和戴姆勒－克莱斯勒之后，它的资产比以上三大品牌资产的总和还多，这说明规模与市场份额并不总是股东成功的惟一途径。

    丰田于1937年脱离丰田自动设备公司而成立，该厂的掌门人是日本最令人尊敬的发明家丰田佐吉，生产世界领先的纺织机械。丰田佐吉的儿子是丰田喜一郎，正是他创建了我们今天见到的成功企业。

    丰田成功的关键是它与员工及客户的关系。与其他公司相比，丰田既缺乏规模又缺乏资金，所以，丰田只有从内部寻找它的优势——通过深入观察、持续改善及负责任的员工把更富创造力的想法变成现实，集中精力为客户提高价值。

    “从以往的经验中我了解到，每一件事都在市场的主导之下。所以，不论什么时候我们受挫于阻力或困难，我总是对自己说：‘听市场的，听听客户的声音。’这是市场的精髓。我们总是要回到市场，回到客户那里。这就是丰田的方式。”

    ——石阪方男，丰田公司执行副总裁

    它的“狭隘的思维”方式与操作效率关系不大，而更多地与拥有一个清晰、坚定的哲学来服务于客户、为客户增加价值有关。把精力集中在客户身上，而不是把股东价值当作直接的目标，从各个方面关注客户价值，排除一切障碍，这促进了公司内的人才流动，鼓励更有思想的解决问题的方式，还能改善客户关系及公司业绩。

    要做到这一点，还必须承认一点：人们需要更多的时间，尤其是琐碎的时间来解决真实的问题、做更创新的思考、建立新的合作关系。作为方法之一，“人力西格玛”能够衡量和管理不同的员工对公司业绩的贡献。

    应用2.1创造价值

    你所在的公司追求的经济价值是什么？怎样把你所在公司的未来潜力转换成财务数据？应该根据什么原则展示一段时间内的价值积累？如何确认已经实现了上述目标？

    概念2.2客户与股东

    如果我们接受这样的观点：只有长期的回报股东才是真正的成功经营，那么“价值”就是关键。价值是未来可能利润的总和。只有回报和利润还不够，甚至，如果结果并没有超过投资者期望的底线，销售增多破坏的价值就比其创造的还要多，公司生存的意义在于为股东创造价值。

    经济价值是关于回报大于投入的。如果股东把他们的钱投到了一个公司，那么他们就是要寻求投资的回报。事实上，他们寻求的是比他们把钱存在银行最好的账户里或实施低风险投资计划所能获得的更多的回报。

    股东把资金注入公司带给我们机会去投资、购买设备、发展规划，或把资金投入市场。

    他们期望的回报是要超过他们在其他地方能够得到的，但是，投资公司的风险也比投资银行账户要大。我们把这个叫做资产成本的最低“保障”。

    当股东从投资上得到的回报比期望的多时，比如当他们越过最低保障时，股东就开始认识到“价值”了。在任何时代，这都是“经济利润”，而不是行动利益。“经济价值”是未来几年经济利润的总和。显而易见，当我们的计划向未来延伸时，确定因素就会减小，利润率也随之降低。

    股东购买股份——他们的要求反映在股价中，而总股本又反映了市场资本或者说公司的市场价值。

    然而，大多股东都是为了长期投资，而不是趁着每天价格的波动而买卖。公司需要时间来创造真正持久的价值，这决定了股东以?种方式得到报酬——红利和股价增长。

    股东总回报通常要通过5年，有时甚至是10年的时间来衡量。真正成功的公司并不是那些在任何时候都拥有最高市场资本的公司，比如通用及微软，而是那些长时间给予最佳回报的公司，像奎斯特医药和瑞安航空。

    有利的增长

    持续的、有利的增长是创造价值的源泉。

    营销可以带动一个持续的利润圈。长时间营销会创造有利的有组织的增长；无组织的事情，比如兼并和重组，则充满了问题。公司在“动大手术”的初期很难有渐进式的利润增长。

    许多营销人员可能不会顾及为股东创造价值的概念，他们不仅像贪婪的业主那样追求快速赚钱，而且还漠视客户。这样就会形成一个更加不合适的价值重新分配——通过减少客户价值带给投资者更多的回馈。

    当然，只有目光短浅的企业才会这么做，但还是有这样的公司：97%的首席执行官认为他们的首要任务是为股东创造长期的价值，甚至从法律上他们有责任这样做。长期通常意味着5年或更长时间，而不是快速地把钱赚回来。

    客户价值

    对于股东价值而言，惟一可持续发展的途径就是为客户创造特殊的价值，需要一个有组织的、有效的客户圈来为股东创造价值。营销就是关于怎样为客户及股东创造独特价值的。

    使价值持续增长的惟一方法就是创造一个可以有效地为客户及股东创造更多价值的圈子。为客户创造超级价值的投资——通过具有创新精神的产品与服务，及提高描述这些产品及服务的建议来标新立异，促进销量，增强亲和力。客户要花更多的钱，这些利润就可以有效地转换为股息及股票价值的增长。对于品牌及关系的更多投资会增强客户忠诚度，带来回头客。

    客户价值，即客户所认识到的价值，是很难量化的。然而，这种认知的价值不仅仅是投资回报率的问题，还包括促使客户选择我们的产品。就像在超市的货架上，我们的产品与竞争对手的产品并排放在一起。

本文摘自《营销天才》

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