第五章 品牌(2)

    即使最呆板、最令人厌烦的行业部门，像“日用品”水泥或者化肥等，依然能够创造强有力的品牌，比如墨西哥水泥公司(Cemex)或者巴斯夫公司(BASF)，它们给世界带来了真正与众不同的能够快速凝固的水泥，或者让草地更绿的肥料。

    但是，品牌不仅仅意味着你正在从事的事情——实际上它甚至都不是你正在做的事情。在现实中，品牌是按照它是如何被人接受，如何被人看待而定义的——形象和声誉产生于人们的大脑中。一个公司的品牌也就是公司的声誉，一个产品的品牌就是产品的声誉。不管你个人喜欢耐克还是阿迪达斯，或者不管你认为可口可乐比百事可乐更加爽口与否，这都是你个人的事情。

    为客户做更多事情的品牌，反映客户个人需求和他们的雄心的品牌，能够激励公司内部情感并让员工齐心协力的品牌，就是强大的品牌。当然，如果你追求那些对某类客户比较特殊的东西，那么最终你将无法吸引其他人。

    一个伟大的品牌不会受到所有人的欢迎——它能激励我们的热情，分化客户群体，虽然会疏远某些人，但是却会被另外的客户喜欢。正如盛世长城(Saatchi & Saatchi)全球首席执行官凯文?罗伯茨(Kevin Roberts)所讲的那样——他也是《爱的印记》(Lovemarks)一书的作者——品牌和它的核心客户就是“一个伟大的品牌就是你深深地、无条件地喜爱的品牌”。

    让客户做更多的事情

    强大的品牌能够让人们做到以前做不到的事情。它们要做的，必须比产品本身功能所能做的更多，要么帮助客户做些实实在在的事情，要么让客户在他们的脑子中树立对品牌的信心以及信念。比如索尼这个品牌，它就能够帮助客户去“创造”，鼓励他们的创新，支持他们的行动，帮助他们以从未有过的方式做事。

    一般而言，品牌可以帮助人们以以下四种方式做事：

    ●通过改进的功能或者支持，做他们希望做得更好的事情。

    ●通过赋予有力的认同感和优越心态，得到他们的认同。

    ●通过得到提高的、真正的或者认可的联系，成为他们希望你成为的某个社区的一部分。

    ●通过增加个人的威望或者能力以及自信，做他们以前做不到的事情，并形成一定的名气。

    一旦品牌创造了与客户密切的关系——让客户发现品牌对他们的精神或者实际生活都是必需品的时候，品牌就会成为更加被信任、更加长久、比其他东西更加渴求的“锚”。如果没有这种“锚”，我们很容易就会被竞争的大漩涡所吞没。把这跟如果一个爱好喝酒的人无法品尝到他们最喜欢的酒的感受，或者每周都光顾某家超市的客户把去超市当成了生活的一部分，或者穿着高级时装的某人对他们最爱的品牌已经产生了忠诚等情况做比较吧。

    尽管“锚”式品牌能够给客户一些积极的东西让他们去坚持，但是他们的市场甚至他们本身都是在不断变化的。欲望和选择的“过山车”能够动摇最自信的购买者，造成混乱与忧虑，增加费用以及不安全感。更多的信息、更多的选择、更多的功能、更多的版本、更多的动机……所有都可能变得过多。

    那些更加人性化地反映客户的需求，能够为客户做得更多的品牌，就是最好的“锚”。

    图像设计师们偏爱苹果电脑，长跑运动员喜欢耐克跑鞋，而商业领袖们则对麦肯锡(McKinsey)情有独钟。但是，那些试图服务大众市场，对每个人都有意义，并因此而与个别的客户建立紧密关系的品牌，很有可能不会成为人们所偏好的“锚”。像玛莎百货(Marks and Spencer)、锐步(Reebok)或者百威(Budweiser)这样的品牌，能够取得成功，主要依靠其针对大众市场、便利性以及普遍的存在。这些让它们成功的因素，也很容易成为它们最大的弱点。

    李维斯(Levi's)是另外一个试图找到中庸之路的公司。当尼克?卡曼(Nick Kaman)在1983年的电视广告中脱下他的牛仔裤之后，整个世界都想买他的裤子，穿同样款式的裤子是件很酷的事情。但是，最近几年，尽管它做了很多拯救自己的努力，品牌收入还是下降了65%。在过去，穿同样的衣服是件很酷的事情，每个人都希望像卡曼那样。但是在今天，酷的含义就是与众不同，而对于年轻人来说，与父母穿得一样是根本不可能的事情，当然也更不可能跟他们的同龄人穿得一样。今天的人们彼此之间越来越不同，品牌也必须反映这些重大的变化，并认识到成为缝隙市场的王者要比愚蠢地试图征服整个商业世界要好得多。

    驱动短期和长期价值

    品牌能够吸引、维持最好的客户，作为结果，它也能够以更高的定价更多更快地销售公司的产品。它同样也能够提高市场空间，为未来收入创造更大的确定性。实际上，品牌越来越成为股东价?增长、难以置信的无形资产的价值增长、未来利润的数量及可能性增长的显著驱动因素。

    这些被客户对品牌忠诚驱动的未来潜在的利润，通常被称为“品牌资产”。实际上一个品牌对投资回报真正的反应，只能由驱动目前和未来利润来源的品牌资产来实现，而不是通过短期收入减去成本支出来实现。

    但是，品牌能做的远不止这些。一个强大的公司品牌不仅能够驱动从客户身上得到的利润的提高，还能驱动员工以及股东的行为。公司品牌对员工的道德有着重大、直接的影响，对新员工的招聘、员工的维持也有重要影响，而这些对为客户提供优质服务、创想及生产力、人力资本等有着显而易见的作用。

    希尔思(Sears)是加拿大一家零售商，根据《哈佛商业评论》(Harvard Business Review)的一篇文章显示，员工态度5%的提高，就能带来客户满意率1.3%的提高，以及0.5%收入的增长。希尔思在它们的商业目标中明确地反映出了员工——客户——利润链条，以创造“一种引人注目的工作场所，一种引人注目的购物场所，一种引人注目的投资场所”。

    对股东而言，强大的品牌正如更加有利润的销售效果一样，能够通过知名度和对公司理解的提高而树立信心，也能看到更美好的未来业绩。这种对降低风险的感知已经显示出能够让你提高信用等级并降低资本成本，同样还能鼓励更多的投资以及显著地提高每股收益率。

    启发5.1维珍集团

    维珍集团是世界上最多样化的品牌之一。在勇敢的公司创始人兼董事会主席理查德?布兰森爵士(Sir Richard Branson)的带领下，维珍集团立志做到与众不同，它代表了金钱、质量、创新、快乐以及一种竞争性挑战的价值。

    维珍集团始自20世纪70年代，这是布兰森的第一笔投资，其中还包括一个学生杂志社以及小型的邮递公司。

    维珍寻求的市场机会是能够比对手更好、更快、更有价值地提供服务。它经常进入的市场，是那些客户传统上认为不满意、竞争不足的市场。随着电子商务活动的快速增长，维珍看起来经常用新的方式销售“旧产品”。实际上这是一种积极主动，是一种灵活，让更大、更笨重的公司跟在它的身后。

    维珍在艰苦的研究和分析基础之上，才开始新的冒险。它总是把自己放在客户的角色，去思考如何做得更好。

    在维珍，有这样一些基本的问题：这是一个重新调整市场结构、创造竞争优势的机会吗？竞争对手正在做什么？客户对此迷惑不解或者得到很差的服务吗？这是一个树立维珍品牌的机会吗？我们能增加价值吗？它能否与公司其他业务相融洽？在风险和收益之间能否找到平衡？

本文摘自《营销天才》

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