回购国有股再度民营化

2014-01-27 23:37:03

    美好的日子总是短暂。

    2000年,这家被国内理论界寄于厚望的混合制试点企业遇到了政策挑战。这一年,电力行业推行主辅分离改革,华能等国企开始考虑从诸多的投资项目中收缩退出。

    是改是留?新远东再次站在十字路口上。

    通过四年合作,远东变得强大起来。但这种混合所有制企业毕竟不是民营机制,投资决策效率不高的弊端很快显露。

    如事关企业长远发展的一项投资决策提出后,在董事会讨论后,要经过漫长的审批手续。因为董事长是华能的一位中层干部,作不了主,还要上交给华能的老总批示。另外,三家国企股东的负责人也要审批。所以新远东不少好的投资决策被耽误了。

    投资决策的低效率来自于国有股与员工股在长远战略上的偏差。作为电力巨头华能来说,新远东基本定位于优良的配套电缆生产基地,同时从中获得不错的投资回报;然而,对于远东创业团队来说,希望把远东打造成百年老店。

    电力行业的主辅改革给新远东带来绝佳的改制机会,2001年,蒋锡培开始进京与四家国企谈改制。“刚开始谈时,他们不同意改。他们向我建议,如果你真要改,你可以拿出一部分人,组建自己的公司。另外一部分,也就是交联生产线还是双方合作。但是后来我想,这样很难搞平衡。如果新公司利润好,合资公司不好,他们会不会觉得我把利润转移了;如果合资公司利润好,新公司不好,别人可能会说我吃里扒外。这样都不算是成功的改制。”蒋锡培说。

    这一谈又是一年时间。

    2002年初,远东终于与华能等国有股、集体股股东签订协议,回购68%的国有股和7%的集体股,远东再度民营化。

    回购后的股权结构显示,10大股东有9位是自然人,蒋氏兄弟占50%,其它七位自然人股东占36%;另外一个是法人股东:无锡远东电缆厂,占15%。

    与1994年号召全员入股不同的是,2002年股改的中高层激励色彩更加明显:80%的股份由远东高层所持有,20%的股份由中层管理人员、技术骨干人员和营销经理所持有。

    百度神话般的高成长深度撞击蒋锡培的大脑,远东第五次改制正在酝酿。十几年来远东“政府+市场=成功”的经营逻辑或将改写为“资本财技+科技创新=成功”。

本文摘自《中国商帮新势力之崛起:1978—2008》


    1978-2008,这是中国本土商业力量的生成与壮大的30年,我们将之视为中国商帮勃然兴盛的黄金30年。绵延至今的商业递进,催化、激活了中国商帮的更迭与嬗变。人们激赏领袖企业的层出不穷,更呼唤抛却浮躁的理性繁荣。
  前所未有的商业发现之旅,以作者为首的财经记者团队历时5个月的长程踏察、深入追访,重新定义、理性思辩中国九大商帮——闽商、豫商、鲁商、苏商、浙商、徽商、粤商、晋商、潮商,全景呈现中国“新社会阶层”——商帮新势力的屹立与蜕变、历练与跃迁。
  这是一部记录中国商帮新势力苏醒与复兴、对接与扬弃、探求与反思的断代史,也是记述中国地域文化和商业理念相融合的思想史。...

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