第六章 携程模式(4)

　　灵感来自一次业务会议，会议上，一位员工讲了个故事：他有一位朋友，是卖牙膏牙刷的，销售方法很简单，就是雇用大量销售人员，挨家挨户敲门推销。用这个不起眼的办法，一年赚了3 000多万元。

　　“我们能不能到写字楼敲办公室的门，把卡送给人家？”大家开始讨论这个方法的可行性，“到写字楼发卡，或者到机场发卡，这种办法很多人都看不起。一开始，我也和他们一样。”吴海自己也不能确定去写字楼发卡是不是有效，于是让这位员工先试试。

　　一试之下，效果惊人。这位员工第一个月发了500张卡，第二个月就蹿升到3 000张，吴海立刻将这个办法推广开来。后来，考虑到在写字楼发卡不是很方便，就改成在机场发卡。

　　重点还不在于发了多少张卡，而在于转化率。由于市场需求确实存在，很多接过卡片的人在需要订房时会拨打卡片上的电话，商之行会员卡的转化率最高可以达到30%—也就是说，每100个接过卡片的人中，会有30个通过商之行订房。

　　商之行由此打开了局面，“严格来说，不是我改变了这个行业，而是那位员工帮助我改变了这个行业。”吴海至今没有忘记那位员工的建议给酒店预订业带来的变化。

　　吴海离开商之行进入携程之后，不但给携程带来了完整的队伍，也把这套“发卡秘籍”复制到了携程，虽然此时的转化率已经降到了平均10%左右，但仍然是一个可观的比例。只要把更多的蓝色卡片发到需要它的人手中，携程的订房量就不愁上不来。

　　为了提高发卡人员的积极性，对于业绩好的员工，吴海开出了极具诱惑力的薪酬。“我给发卡人员每月发一万元的工资，他们都觉得我疯了。”当然，能拿到一万元工资的员工，是那些几乎把所有时间贡献在发卡上，而且一往无前的员工，“发卡的人员算上提成能拿到一万元工资，前提就是他们日夜加班，写字楼下班后和周六周日在北京王府井、上海外滩找客户。在写字楼被保安打，在机场被警察轰，他们还是向前冲”。

　　吴海用打鱼比喻那时携程的思路，“就像打鱼一样，当时市场是鱼，而且都在近海，并且没人在打，我们应该抓紧时间积累客户，等竞争激烈之后，就必须花大代价到深海打鱼。”

　　作为互联网公司，有风险投资的支持，携程有能力大规模派发携程卡，从而快速占领市场，聚拢更多的用户，获得更高的订房量和更多的佣金。这是一个良性循环。消费者的反应也非常热烈，2001年的《金卡工程》杂志里，曾记录过一个携程卡的故事。

　　在接受记者的采访时，有一位导游得意地晃着她手中的携程旅行卡，称她是因为一次愉快的经历才了解到携程卡，并且不时地向她的朋友和游客推荐。

　　“5月中旬的一个下午，我接了从广东来的一个团队，他们打算在北京周边旅游，刚下飞机没多久，团队中一位茂名市电台记者便接到电话，要求立即去延吉采访。无奈之下她只好通过我找旅行社订票，但当时已经下午6点多，旅行社已下班。这时我想起自己有一张携程卡，还没有使用过，抱着试一下的心理打了电话，结果携程客户服务部在5分钟内就回电告知第二天最早的机票，他们在询问到客人的电话和姓名及将要入住的酒店后，保证在晚上7点半后把票送到酒店。果真在当晚8点前这位记者在酒店拿到了机票，她惊呼网络服务的效率之高，对我也万分感谢，为此我也受到旅行社领导的表扬。”

　　吴海的策略得到了验证，随着一张张蓝色卡片在全国各地机场被携程的发卡人员送到乘客手中，携程的订房量也像脱离了地心引力的火箭一样飞速上升。只用了两三个月的时间，携程的订房量就达到2万间夜，又过了几个月，携程成为全国最大的宾馆分销商。从2000年3月吴海加入携程，到2001年年底因为个人原因离开携程，18个月的时间里，携程的订房量从每月几百间夜达到10万间夜。

　　从此，发卡营销成了整个酒店预订行业通用的模式，一直到今天都没有改变，唯一变化的是转换率——现在的转换率大致在3‰~5‰。

本文摘自《携程与如家》

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　　 　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。...