第六章 携程模式(5)

　　庞大市场

　　免费派送的携程卡给携程装上了一台马力强劲的“发动机”，让它飞速行驶在酒店预订的道路上。不过，与真正的发动机不同，这台“发动机”很容易被模仿。在看到携程获得成功之后，越来越多的订房中心开始采用免费发卡的办法，现在，它几乎成了“行业标准”。

　　一个问题随之而来，既然携程打开市场的方式极易模仿，为什么一直没有出现过取代携程地位的企业？

　　这是一个庞大的市场，其庞大程度，按照梁建章的话说，是“看不到天花板的产业”，携程进入这个行业，“就只有开始，没有结束”。按照季琦的话来说，是“挖到了一口富矿”。

　　在如此庞大的市场里，从业者就像面对一锅飘满浮油的汤，只需要用勺子把表面这层油捞出来，就足够养活自己。1999年的时候，全国大大小小的订房中心已经有200多家，它们当中的大多数，规模类似于夫妻店，扮演着捞取浮油的角色。直到今天，这样的“捞浮油者”仍然大量存在。它们不会拥有很多订房量，但是成本也低，甚至只需要一台电脑和一部电话就够了。

　　但是把规模做大，情况则完全不同。它需要雇用数量庞大的发卡人员，需要建立大规模的呼叫中心，需要一整套后台系统支持，这一切都可以归结成一个字：钱。假如没有足够的资金投入，没有获得足够多的用户，巨大的成本就会吞噬掉所有利润。因此，这个行业呈现出两极化的趋势，要么最大，要么最小，中间者必死无疑。

　　但即使有大笔资金投入，也很难追赶上早已领先的携程。因为这的确是一个没有太多技术含量的行业，甚至也没有多少创新的空间，在做到一定程度之后，不论是订房折扣还是服务标准都相差无几。对于用户来说，他从一个订房中心转换到另一个订房中心的成本是零。

　　也因为转换成本是零，品牌和用户习惯就具有更重要的决定作用，大多数用户的心理是：既然每家公司提供的价格和服务都差不多，我为什么要放弃已经习惯的服务，去尝试一家新的公司呢？

　　当然，留住用户的前提是价格足够低、服务质量足够好。前者需要通过提高订房量获得，后者必须建立完善的内部管理流程。这一切，都需要在拥有强大资金支持的竞争者进入这个行业之前完成。虽然携程已经通过机场发卡取得了巨大的订房量，但如果它不能建立起一个长效的管理体系，不能优化自己的业务流程，它就不可能保持住领先优势，不可能成为行业领导者。

　　因此，从业务方向的选择上看，携程已经到达了“延安”；但是从携程的远大目标考虑，长征才刚刚开始。沈南鹏将携程历史上最安静的2001年称为携程发展的关键年份，正是因为此时携程需要完成内部管理的完善，完成对自我的超越。

　　除了兼具诗人气质和技术理性的梁建章，还有谁更适合这项任务呢？

本文摘自《携程与如家》

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　　 　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。...