第六章 携程模式(3)

　　然而不久人们就发现，将传统旅行社的资源与它的竞争力画上等号，实在是一个美丽的错误。对于旅行社兴办的网站来说，资源在很大程度上不是财富，而是负担。旅行社越强大，它的网站就越无力。

　　最为重要的是，不论中青旅的高层管理者发展青旅在线的决心有多大，设计出的青旅在线在“前台”、旅行社在“后台”的模式有多么合理，都不能否认，如果青旅在线真正发挥了设想中的作用，必将对中青旅的线下业务造成冲击，也必定会影响一直在为中青旅提供利润的旅行社员工和管理层的利益。因此，当中青旅这样的传统旅游企业把触角伸到互联网的时候，它原本拥有的巨大资源就成了巨大障碍。

　　传统订房中心面对的是另外一种困境。1997年，以现代运通、商之行为代表的订房中心最早发现了酒店预订的市场空间，并且在中国开创了以呼叫中心+800免费电话为核心的业务模式。随后几年中，不断有大大小小的公司进入这个市场。但是，大多数公司都面临一个瓶颈：难以大规模推广业务，无法快速成长。这些公司的初始投资数额都不大，作为传统企业，它们也没有办法获得风险投资的青睐，因此缺乏足够的资金来扩大规模、树立品牌。

　　一些领先的订房中心—比如现代运通—也注意到了互联网趋势，1999年11月的时候，颇具前瞻性的现代运通就已经专门开通了一个名叫“未来运通”的网站，但是几个月过后，明显感到在操作能力和资金上的不足。这一方面是因为现代运通没有运作一个网站的经验，更重要的是，传统订房中心规模小且缺乏概念，很难获得风险投资。而凭借订房中心自身的资金积累，根本无力支撑互联网的庞大费用。

　　这正是具有长远眼光的王胜利“甘为牛后”的缘由。盈利而没有想象空间的现代运通在获得风险投资上的能力，反而不如还在亏损但拥有想象空间的携程；开创了酒店预订市场的行业老大几乎不为公众所知，一旦与携程联系在一起就频繁出现在报纸的新闻标题上。

　　正因如此，2000年到2001年这段时间里，在酒店预订这个舞台上，携程像是一个孤独的舞者；也正因如此，2000年吴海在给携程的四位创始人分析酒店预订行业时，以睥睨群雄之势说道：“他们全都不是真正的对手。”

　　携程卡的作用

　　处在一个没有强大竞争者的市场中，对于携程来说是一种幸运。但是成功不会自己送上门来，行业领军者的位置也不会自动摆在携程脚下。

　　携程转向酒店预订后，花了三个月的时间与1 000多家酒店签订了合作协议，但是协议并不能给携程带来实际的业务量。当2000年3月吴海加入携程的时候，携程实际的每月业务量还不到1 000间夜，换句话说，平摊到每家酒店，每个月通过携程入住的客户不到一间夜，这是个可以忽略不计的数字。显然，对于酒店来说，合作协议不过是一纸空文，它们也不可能给予携程比较高的折扣价。

　　推广是个大问题。携程在烧钱时期投入的广告费用固然可以提高公司的知名度，却不可能给携程带来多少订房用户。必须想别的办法。

　　今天，所有人都已经知道，在全国各地机场派发的蓝色携程卡，是携程开拓市场的利器。其实，不论是这张小小的卡片，还是在机场派发卡片的方式，都非携程的发明。

　　在携程之前，已经有多家订房中心通过会员卡进行市场推广。这些会员卡与携程的蓝色卡片相比，一个最大的不同是绝大多数订房中心的会员卡都实行收费制。

　　这是一个可以理解的做法，因为多数订房中心规模都不大，每年的营业收入也不高，卖会员卡不但可以取得现实的收入，还可以锁定用户。但是收费会员卡也有一个致命的弱点：人人都喜欢免费的东西，愿意花几百块钱买一张小卡片的用户，数量并不多。收费制可以让订房中心赚些小钱，却限制了推广的速度和广度。

　　携程的策略，是把这些收费的卡片变成免费。对于习惯了免费概念的互联网公司来说，这算不上什么创新，况且，与互联网公司动辄百万的广告投入相比，卡片的成本算得了什么呢。

　　至于在机场派发卡片的方法，则来自于吴海的商之行。

　　最初，吴海为了打开酒店预订的市场，尝试过各种方法，从酒店请销售人员到拜访公司客户，效果都不明显。

本文摘自《携程与如家》

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　　 　在美国接受教育并且工作多年的沈南鹏、梁建章，与接触过国外文化的民营企业家季琦、国营企业管理者范敏，构成了中国企业史上的一个奇妙组合。在这个组合里，没有“皇帝”，也没有“大哥”；他们虽有同学之谊、朋友之情，但性格、爱好迥然不同，经历各异；他们创立的携程和如家虽然经历了多次高层人事变更，却从来没有发生过震荡，都在纳斯达克成功上市，并且一直保持着优异的业绩；他们为中国企业树立了一个高效团队的榜样，最终获得了共赢的结局。本书忠实记录了从1999年携程创立开始，四个创业者如同接力赛一般，在企业发展的不同阶段分别领跑，各自发挥所长，完成属于自己的使命的过程。这既是一段精彩的创业故事，也是一场绝妙的共赢游戏。...