第二节 变革理论(1)

　　只要我们了解一下美国日杂百货业变革的历史，就会发现它可以分为三个各具特征的阶段。

　　·第一阶段：合作经营的改革

　　·第二阶段：扩大至整个行业的改革

　　·第三阶段：新的竞争

　　在此我想提出一种假说，也许这种发展规律是这个变化时代的特征，也就是说它象征着今后各种商业发生变革的模式。

　　如果按时间先后观察美国日杂百货业的变化就会发现：随着变化趋于显著，改革者出现了，这是第一阶段。在这个时期，随着环境不断出现新变化，行业原有的商业体制开始成为行业发展的障碍。而且只要存在着自由竞争就会有新的挑战者跳出来率先对原有的体制进行破坏。这里可以看到的时代特征就是改革总是通过合作开始的。20世纪80年代中期开始的变革正符合这个阶段的特点，而本书的主角P&G则是率先对旧有体制发起挑战并进行改革的企业代表。第二阶段是行业改革的时代。经营改革从个别企业扩大至整个行业，合作经营成为行业的标准。1993年ECR诞生后的时期符合这一阶段的特点。最后是第三阶段，行业整体的游戏规则发生改变，向新的经营模式突进。90年代中期，P&G的全球战略明显化，从那以后直至今日，可以称之为新竞争时期的开始。眼下，备受关注的全球视点正是新的竞争模式的象征（参见图1.1）。

　　第一阶段：合作经营的改革

　　今日的改革都是以供应链上成员间的紧密合作为基础的。即当今的改革不再是个别企业内部的商业体制的改革，而是从一开始就以和别的企业进行合作的形式来进行的。以往经营体制的改善和改革都是追求“部分最佳（个别企业内的尝试）”，与此相对，今日的企业改革已经超越了追求“部分最佳”这个阶段，而是追求“整体最佳（企业间合作进行的尝试）。换言之，现在很多企业都面临着一个问题，那就是追求“部分最佳”的局限性。光从这一点我们就可以看出改革的先行者们的负担是多么沉重，而且改革的规模也不局限于一个商业流程。

　　如果是有创业（或是开展一项新的业务）经验的人，一定能够深刻地理解这一点。因为创业首先面临的问题就是要确定谁是终端消费者，谁又是目标消费人群。一般在开发新商品或开办新服务的同时就该想到这是为谁而开发的商品，又是为谁而开办的服务，这是最基本的。但更重要的是创建一个和新业务相适应的商业结构，这决定着创业是否能够成功。所以经营者需要绞尽脑汁地想出一个最高效率、最高效益的商业结构。如果不能在这一点上取胜，就没有成功的可能性。因为这一点正是传统的竞争对手最难改变的地方。

　　改革者应该拥有一个创业者对待传统企业的态度，仔细观察传统的商业结构，不为传统的组织结构和羁绊所缚，抱着从零开始的决心来思考如何改造商业结构。这是改革获取成功的一项铁则。

　　如果你提供的商品或服务属于供应链中的一环，那么你需要用上述“改革的眼光”来重新审视自己的企业。一定要认识到和现有的供应链上各企业间的合作对你的改革是必不可少的，而且这种必要性正与日俱增。当然，其原因就是信息科技的发展。毋庸置疑，信息是合作的关键，是合作的最大利益。可以说信息科技的进步为我们打开了从追求部分最佳到追求整体最佳的通道。

　　 但是，合作改革并不是一件简单的事，其最大原因就是拥有改革的眼光和勇气的经营者太少了。但是尽管如此，在变革的时代中迟早都会出现改革者，这是一个不容否定的事实。在美国日杂百货业中，要说具有改革眼光的企业，首先就要提到从外部攻入日杂百货业的改革者——沃尔玛，而传统行业内部的改革者便是P&G。美国的日杂百货业在这两者的联手合作下掀起了改革的波涛。

　　P&G率先实行了一种名为连续自动补货系统（Continuous Replenishment Program，CRP）的物流系统，关于这方面的内容后面还有详细叙述。在这种系统的运作下，零售商不用再决定自己的订购量和订购时间，而由生产厂家（供货商）来决定这一切。仔细想来，如果从补充商品这一概念上考虑，补充货品的订单并不一定要由买家发出，因为与其让经营着数万种商品的零售商来决定订单内容，不如让只生产几百种商品的生产厂家来判断正确的订货量和订货日期，这样就能进行更加严密、精确的管理。现在看来这是个很简单的道理，但在理念产生之初，如果不丢弃脑中的固有看法重新考虑问题的话，是产生不了这样的想法的。那么CRP系统的实施会给担当零售店商品补充的采购人员和总想让客户的仓库堆满商品的生产厂家的经营带来什么样的变化呢？大家都知道，商业结构错综复杂，无法只将其中一个商业流程抽出来重新构建。如果想要重新构建某个商业流程即意味着需要重组整个公司的商业结构。这就是改革者为什么被称之为改革者的原因。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》

---