第一节 内部危机(1)

　　如果现有的行业内部的关系，如批发商和零售商、生产厂家和零售商等供应链各参与者之间的关系开始出现不和谐，那就是巨变时代的前奏，供应链各环节之间的关系虽然存在一定的紧张感，但原则上是相互有利的。而在巨变时代，这种相互利益关系的基石就会发生动摇，在旧有的游戏规则的基础上结成的友好关系已经岌岌可危。

　　低效率的旧构造

　　追求部分最佳的时期

　　20世纪50年代~60年代的美国日用品流通业堪称是高效率的楷模。享誉世界的汽车公司丰田发生过这样一个让人津津乐道的真实的故事。

　　“引进超级市场的运营方式……昭和二十九年（1954年）春，业界杂志上刊登了下面的报道：美国的洛克希德公司在喷气式飞机的组装流程上采用了超市的运营方式，一年内节省了25万美元。虽然只是一篇篇幅很小，并不引人注目的文章，却引起了大野耐一等人的极大兴趣，他们曾将丰田喜一郎的准时制生产（just in time）理念引入机械工厂，部分实现了有计划的流水生产，洛克希德公司的超市运营方式究竟是怎样一种方式呢，报道上没有丝毫相关信息。在此之前大野一直为一个问题所困惑，那就是为实现流水生产，前工序该如何设计。这篇报道给了他一个极大的启示。超市总是将顾客需要的商品及时、按量地购入。是不是可以将超市看作是生产流水线的前工序呢？……”（出处：丰田汽车50年史《无限创造》）

　　之后，丰田为研究超市的流通方式，马上派出考察队去美国考察，仅仅几个月后就开始在生产流水线上进行准时制生产的试验。这种超市方式在60年代初发展到包括供货厂商在内的零件的免检查收货。至此，享誉世界的准时制生产方式正式发展成熟。

　　为什么美国的日杂百货业效率之高可以作为其他产业的楷模？其实这中间有很多原因，首先要指出的就是流通程序中的各成员间的责任分配。在美国日用品流通行业中，各成员在供应链中所应负的职责相当明确，每个成员只需完成自己应做的工作，就能达到一定程度的高效运作。

　　首先，美国也有批发商，但它的性质和日本的批发商有很大区别。准确地说，美国的中间流通业者分为经销商和批发商。如果从生产厂家的立场来看，这两者的区别很明显：所谓经销商是厂家的代理店，是为厂家而存在的；而批发商在厂家来看，和零售商差不多，不过是在一定程度上替代了零售商的一部分作用而已。

　　为了提高经营的效率，生产厂家起用经销商，因此零售商是通过经销商进货还是直接从厂家进货是由厂家和经销商协商决定的，零售商无权决定。当然，不经过经销商直接从厂家进货成本也未必会便宜。而且，在美国经销商一般不具备物流职能，只是指销售代理店。

　　另一方面，批发商起的作用近似于零售商自由连锁店的大本营。除了不直接向消费者出售，其他作用都和零售商一样。从供应链整体看，它分担了零售商的采购、销售规划业务及物流业务等工作。零售商是直接从厂家进货还是从批发商进货，或是从哪家批发商进货并不是由厂家决定的，而是零售商自己决定的。这便要求批发商和零售店要有紧密的关系。实际上，很多批发商和从他那里进货的零售商之间存在着一种包括资本关系在内的长期关系。结果，从批发商那里进货的零售商不是和批发商有着资本关系的零售连锁店，便是独立的中小零售商。从原则论上来说，厂家的销售对象无论是批发商还是零售商，都使用同样的交易条件。虽然现实中很多厂家承担了一部分批发商的成本，但是P&G的新交易条件中始终都是贯彻原则论的。这就是说P&G在美国并不采取经销商制度，约60%~70%的产品都是直接卖给了零售连锁店，剩余的30%~40%交给批发商销售（参见图2.1）。

　　在美国，原则上是不存在兼有经销商和批发商职能且自身职能比较暧昧的流通业者的。当然，这其中也有法律的原因，但主要是因为美国日用品流通业的结构是一个利害关系在其职责中反映鲜明的结构，处在厂家和零售商中间的不是站在厂家这边的经销商就是站在零售商这边的批发商。如果厂家认为自己亲自来销售效率更高，就可以不雇用经销商。同理，如果零售商认为自己亲自去采购效率更高，就可以不经过批发商。当然，也有例外，如果批发商拥有自己的品牌，这其中的关系就变得不确定了。近年来确实有一些批发商从生产厂家获得资金，独霸了向零售商供货的权利。但最重要的是，从原则论上来说这种职能的划分是存在的。正因为有了原则论才让供应链中各环节的职能得到明确，并促使各个成员努力提高自身的效率。可以说追求“部分最佳”的做法也一直在促进供应链整体效率的提高。

　　这正如收购企业时，明确区分买方代理人和卖方代理人，没有能从买方和卖方手中都获利的中间人的存在。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》

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