第一节 内部危机(2)

　　比起存在一个职能不明确的中间人，存在两个立场明确的代理人要更有利于长期促进整体效率的提高。在企业收购中，通过明确各自的职责，将各自的职能专业化并进一步升级，企业收购本身的效率就提高了。

　　日本的追求“部分最佳”

　　为了让大家更好地理解“部分最佳”的概念，让我们来简单比较一下日本的情况。在日本，供应链中批发商的定位一般都很不明确。让人遗憾的是这可以说是日本流通构造中最大的问题。正因为这种不明确，批发商的附加价值很难准确定义。在我们考虑批发商的附加价值究竟是什么之前，首先要明确“是谁的附加价值”这个问题，答案是零售商还是生产厂家？在美国，这个答案意味着生产厂家是依靠经销商还是批发商来销售产品的。

　　在日本，加工食品类的批发商大多带有批发商的性质，所以问题不大。但是日用杂货、清洁用品、医药品的批发商从历史上看，其作为生产厂家的代理店的色彩更浓一点。如果从日本的消费全貌来看，日用杂货、清洁用品、医药品的消费占绝大多数。因此可以说整个商流是带有经销店色彩的。日本的P&G有一个类似于主要批发商联盟的组织，狮王和其他的厂家也一样。但是零售商是否将批发商看作生产厂家的代理店呢？完全没有。

　　当厂家要向零售连锁店销售洗发剂时，他会认为“批发商是厂家的代理店”，并基于“代理店（批发商）战略”考虑，提出想通过某家批发商来供货。而另一方面，零售商可能认为“要从哪个批发商进货是我的自由。”由于厂家和零售商的想法不一致，问题很难得到解决。“批发商究竟是为谁工作？”似乎生产厂家、零售商，甚至批发商自身都在回避这个问题。在我来看，在利害关系尚不明确的情况下要想提高自身的职能效率是无法办到的。

　　 从日本的整个流通业来看，日用杂货的流通效率比其他消费品都要高。最近国外的组合软件在日本进行了指导推销。这个行业由于历史尚浅，再加上过去发展不平衡的因素，效率相当低下。比如面向一般法人的销售，在生产厂家和终端客户之间就有四个中间流通业者。现在的这种流通结构在这个行业最多也就还能存活三年。在这个自由竞争、急剧变化的世界中，有些事即使你不做也会有别人去做。（参见图2.2。将这个图和图2.1相比较，你就会清楚地发现：在日本的流通业中，不但中间流通层多，而且不论其数量多少都和终端客户处于同一水平，可以按水平高低来决定贸易条件，可以说这是由于流通职能的不明确引发的问题。）

　　弊病的苗头

　　为何日本的复杂冗余的流通构造一直得不到改善？这其中生产厂家要负很大一部分责任。随着时代的变化，批发商越来越需要零售商的支持，而厂家仍希望他们能担负起厂家代理店的职责。厂家很大程度上造成了流通的效率低下，在这一点上美国也是一样。那么在拥有如此高效率结构的美国日用杂货流通业为什么会出现弊病呢？让我们沿着历史的足迹去探寻其原因。我们可以追溯到石油危机之前的尼克松政权时代。请读者们一边读下文一边在脑中将它和日本流通业的现状相比较，你就会发现一件很有趣的事。

　　 1970年，当时的美国总统尼克松为解决通货膨胀问题，设法让议会通过了经济安定化法案（Economic Stabilization Act of 1970）。在1971年的第一阶段中，尼克松动用了总统权限，实施了为期90天的物价、薪金冻结。从这以后到法律规定的期限1974年之间，又几次实施了同样的价格冻结。在通货膨胀时期的几次价格冻结让包括P&G在内的美国日用杂货生产厂家苦不堪言，因为它给企业带来了不良影响，降低了企业的利润率。如果将P&G在1972年6月末的决算和1974年6月末的决算相比较，就会发现在短短两年间它的销售额增长了40%，而净利润仅增长了14?5%。

　　受到几次价格冻结的打击后，各生产厂家纷纷决定提高商品价格，因为他们害怕再次发生类似的情况，结果却把商品价格定得过高。因为价格偏高，为维持市场份额就要不时给经销商搞一些打折活动来促进销售，这种面向流通业的促销打折活动渐渐稳定化、扩大化。20世纪70年代尚且没有出现问题，进入80年代后，再次发生通货膨胀，这种面向流通业的促销活动的弊端开始明显地呈现出来。

　　经营管理咨询公司KSA（Kurt Salmon Associates Inc.）的ECR报告中说，在整个日杂百货业1981年的总的促销支出（广告费用、面向流通业促销费用、面向消费者促销费用的总和）中，面向流通业的促销费用占34%，这个比例迅速增长，在短短十年后就达到了50%。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》

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