第一节 内部危机(3)

　　在60年代，面向流通业的促销销售只限于特定的场合，而到了80年代后半期90年代前半期，这种面向流通业的促销销售风行一时，带来了很多不利影响。即使后来被称为改革的先行者——P&G的情况也不例外。P&G在这个时代就已经是日用杂货生产厂家中的龙头老大，所以说在面向流通业大力度地搞降价促销、务必先把零售商的仓库都装满这一做法中P&G充当了主力军的角色。

　　 就这样，不知道从什么时候开始，生产厂家提供给经销商的促销折扣达到了平常价格的20%以上，而且每年固定有两至四次。其结果不言自明，流通业者（零售商、批发商）在打折时大批量购入，囤积在仓库中。据美国最大的零售连锁店沃尔玛称，最多的时候所订购商品中70%都是促销打折商品。当然这也是以通货膨胀时期的低利息为背景的。这就是美国日杂百货业中臭名昭著的预先购买（Forward Buying）。再加上一般厂家都会以产品调整为由，分地区进行促销打折，头脑灵活的经销商们（包括零售商）甚至考虑将其在促销打折期间买的商品转卖到别的地区去。这被称为转卖（Diverting）。

　　在将近十几年间，这种预先购买和转卖成为批发商的主要收入来源。而生产厂家虽然知道这是个恶习，但一想到如果废除促销打折会导致市场份额的减少，也只好采取放任态度。美国日杂百货业的恶习代表——预先购买和转卖在70年代后半期到80年代一直腐蚀着好不容易建立起来的世界一流的高效流通体制。这种状态一直持续到90年代。1991~1993年P&G引入了一种叫做价值定价的新型定价制度。同一时期，克罗格等大型零售连锁店决定在公司内废除转卖。

　　现在，在大型生产厂家中已经基本看不到这种面向流通业的大幅度促销打折现象。大型零售连锁店也彻底废除了转卖。但是，一部分生产厂家仍残留有这种恶习，还有一些中小型零售连锁店也是如此。据报告称，尤其是那些跟不上ECR运动的中小零售商反而更加依赖预先购买和转卖。由此我们可以看出，弊病一旦发生，往往很难彻底清除。

　　出现弊病

　　预先购买和转卖带来的不良影响之一便是零售商都在生产厂家促销的时候大规模地囤积商品。比如说，在每年三次的特别打折的三个月期间，零售商的购买量达到了全年购买量的2/3。小的零售店铺也是如此。而另一方面，由于生产厂家的减价销售，零售商便会以特价商品的形式向消费者销售，很快消费者便对降价促销习以为常，这让消费者更加期待购买减价商品，在商品不打折的时期他们便会控制购买。消费者的需求受到零售商店促销的影响，而流通业的需求更是随着预先购买和转卖而发生改变。生产厂家想要按照销售预测来安排流通及生产已经变成梦中之梦。

　　从店铺到厂家的仓库，物流（零售商、批发商）整体的库存大幅增加。在物流上增加了很多不必要的增建仓库的投资。与此同时，生产厂家也要为应付订购高峰期而添购许多本不需要的生产设备。在预先购买的基础上又发生转卖现象时，又出现了运输途中商品破损的问题。当然，所有的零售店都无从知道实际上到底能卖掉多少。而且生产厂家进行的各种形式的促销打折使零售商搞不清楚商品的真实成本，这给账单的核算也带来了麻烦。

　　当时，P&G已拥有七种不同类别商品的销售组织和销售条件，它以公司内的80种商品品牌为对象进行了调查，发现美国各地都在以各种形式进行打折促销，其折扣达到了五五折（包括打折、回扣等）。很多的账单因为人工操作等原因的介入，其账面错误极其严重。连业界龙头P&G都是此种情形，其他企业可想而知。

　　被称作是ECR之父的Shaw’s Supermarket（东北部地区的超市）前任总执行长David Jenkins说，有一次他巡查店铺时居然发现找不到头痛药中最有名的品牌Tairenoru，向负责人询问原因时，负责人解释说这是因为已发货商品的打折账单和原定有误，已经一个月没有发货了。这只是其中一个极寻常的例子，甚至有很多一年半前的账单现在还没有搞清楚。

　　80年代后半期，美国日杂百货业的流通效率极其低下。生产厂家热衷于面向流通业搞促销活动，一味想卖出产品。而零售商则完全忘记要在销售过程中获利，一味考虑怎样在购买过程中获取利润。就这样，仅是极小的诱惑便导致了恶习的形成。这种恶习腐蚀着生产厂家和零售商并使两者之间形成绝对的敌对关系。由此我们可以看出，所谓追求部分最佳只适用于外部变化小、发展相对均衡的时期，一旦某个部分出现问题，“部分最佳=自己的公司利益优先”的弊端就会抬头。追求部分最佳的做法在变化面前是十分脆弱的。即使没有预先购买等现象的发生，只要这个世界发生变化，过去的模式就不能久存。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》

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