第二节 来自外部的威胁(2)

　　它们将采购战略摆放在头等重要的位置，严格禁止“增加商品数量”，并将“减少库存”奉为金科玉律。它们采用和传统超市完全不同的经营体制，在维持高利润率的前提下实现了持续快速增长。

　　据20世纪90年代初美国食品市场营销协会的调查显示：仓储俱乐部和大型综合商场的顾客人群比超市的顾客人群更富裕、更年轻，双职工的比率更高。在这些顾客人群看来新零售模式的卖场不仅是一个便宜的购物场所，而且能在此享受到购物的愉快。在1992年初，在非食品类日用品（特别是纸制品等）和香波等洗发水、清洁商品（Health&Beauty Care，HBC）的销售中，在超市购买的消费者的比率已经跌到50%以下。大部分销售额都被仓储俱乐部和大型综合商场夺去了。咖啡、软饮料、简易点心的销售竞争也如火如荼，唯一能称得上安全的是水果和新鲜蔬菜的销售。而且80年代后期，大型综合商场的目标又转向包括生鲜食品在内的食品类，传统超市和新零售模式之间展开了全面竞争。

　　照这样发展下去，超市的顾客还能剩多少？传统超市在生鲜食品上面临着餐饮服务业的进攻，在日杂百货业中又面临仓储俱乐部和大型综合商场的挑战，对传统超市来说，这是决定生死存亡的关键时刻。

　　威胁的象征——沃尔玛

　　新零售模式中，最具代表性的便是沃尔玛的兴起，它成了所有传统零售商的最大威胁。1962年沃尔玛始建于阿肯色州的一个偏僻的小乡村，它不拘泥于传统的理论，而是将自己认为是对的想法运用到公司运营中，70年代~80年代，正当传统超市的经营陷入泥沼、动弹不得的时候，沃尔玛却稳健地扩大着自己的顾客群。特别是80年代，它的发展速度加快，将“山姆俱乐部”（1983年建立）和“沃尔玛超级购物中心”（1998年建立）等新的店铺理念逐步付诸现实。最初的沃尔玛给人的印象是生鲜食品卖得很少，传统超市的经营者们并不把它当一回事。可是在数年时间内，它的食品（包括生鲜食品）销售额已经快成为全美第一了。沃尔玛以破竹之势在不断地发展壮大。

　　让我们从“不搞特价促销，而是努力降低每天的全部商品定价”（Every Day Low Price，EDLP）中来看以沃尔玛为代表的仓储俱乐部和大型综合商场和许多传统超市的典型不同点。这种EDLP理念和以传统的店面促销——即“吸引人的特价促销和偏高的定价的组合”（High.Low）战略为基础的传统超市经营理念完全不同。

　　想让EDLP走向成功并不能只靠将偶尔低价买进的商品便宜卖出，而是需要一种总能维持其低价的“体制”。这就需要将商品、服务、采购、物流等所有商业流程简易化、标准化。即使是同样的商品也要削减其不必要的尺寸，减少商品最小库存单位（Stock Keeping Unit，SKU），即商品项目数数量。在顾客服务上，在不降低提供给顾客的服务质量的前提下，将服务质量均一化、标准化。在采购上，不是每次交易时都搞回扣和价格谈判，而是制定一个作为标准的基本条件，极力避免销售促销，而致力于降低报价本身。这叫做EDLC（Every Day Low Cost）。在仓库补充上，采取全权委托给厂家的方法来减少库存量。当然，物流成本降低的部分也要作为报价折扣来处理。将促销打折的取缔、大规模批量中心的销售、较少的SKU等作为基本原则，让EDLC模式具有明显的物流优势。其主要理念就是尽量将商业流程样本化、标准化，将浮动的成本反映在定价上。这样便会带来销售额的增加，而销售额的增加将减少系统投资等固定费用的比率，从而实现在提高销售额的基础上提高利润率。这种经营理念得到了消费者的理解，沃尔玛的销售业绩以迅猛的速度不断增长着。在1997年的财富500上，沃尔玛的销售额占第四位，利润占第14位，企业职工更是达到了第一位（825 000人）。可是相对于其巨大的规模，它的职工数已经少得惊人了，如此高效运营居然只需要80万职工。沃尔玛不仅成为零售行业中规模最大的企业，在所有的行业中，也是全美国最大企业中的一员。

　　P&G的苦恼

　　苦恼的1985年

　　1985年6月对P&G的经营者来说是最糟的一段时期。（P&G是6月末进行决算，1985年的决算指1984年7月~1985年6月这一年的销售业绩）。自1953年起到这一年共32年以来，第一次出现净利润低于前一年的景象。不过这种趋势在前一年——1984年已经出现，1984年决算时，税前利润首次低于前年，不过幸好净利润还是高于前年。1985年的显示经营效率的ROA指数跌至1983年的将近一半。1985年的年度报告是这样开头的：

　　“不用说，本年度的利润让人大失所望，但是，尽管如此，我们的战略还是正确的，我相信正因为实行了这种战略，现在我们公司才比以前发展得更加强健和完善，而且能保证出货量和利润双方都能实现高增长率的基础正在形成……”选自于1985年P&G的年度报告。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》

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