第二节 来自外部的威胁(3)

2014-01-21 15:27:03

  但遗憾的是,事情并没有发展得那么顺利。虽然销售额和利润额在慢慢恢复,可重新达到1983年最盛时期的收益率ROA却已是在1997年。

  在这里,我想说一下题外话。对P&G的现任总裁德克·雅格(Durk.Jager)来说,1985年在某种意义上也是让他难以忘怀的一年,这一年他去日本赴任,却赶上日本的负责人患上急病,于是他马上被任命为日本的经营负责人。当时的P&G日本公司已经濒临绝境,比总公司的情况更为严重,在之后的三年中,德克·雅格致力于P&G日本公司的大改革,让进军日本市场以来连续十年赤字的P&G日本公司首次出现盈余。德克·雅格在日本展现的卓越才干、丰富经验以及自信是80年代后半期P&G总公司能得以复活的主要原因。

  和整个日杂百货业一样,五六十年代是P&G的发展势头空前良好的时期,那时不需要在商品开发和广告上投入资金,也不需要花钱搞面向流通业的销售促销和打折。到了1974年,石油危机爆发,虽然外部环境有了些许变化,但其发展势头并未停止。

  但是从70年代中期开始直至以后的十年间,P&G似乎失去了其市场感觉的敏锐性,它的唯一一张王牌就是搞面向流通业的促销打折。它甚至要靠在行业内逐渐蔓延开来的预先购买和转卖这种恶习来提高其业绩。总结公司职员的话来说,当时的P&G推行一种强行销售的市场策略:“我们公司的产品品质优良,所以先要卖出去,要努力去卖,要装满客户的仓库。”在这个时期进入P&G的员工中有很多人都以为这是P&G的一贯做法。而对P&G来说可以称得上是最大污点的药棉球回收事件也发生在1980年。这个时期,P&G没有将精力用在新产品开发上,而是想尽办法扩大便宜产品的生产线,并轻易在面向流通业搞的促销打折上投入大笔资金。这不是P&G一家公司的做法,这可以说是当时的日杂百货业厂家的共同点,于是造成了市场上一片虚假繁荣的景象。

  但是,使P&G觉醒的不仅仅是20世纪80年代中期的业绩下跌。一切以品牌价值(Brand Equity:日杂百货业的口号:品牌不仅仅代表一种商品,而且是公司的资本)优先,以厂家品牌为自豪的生产厂家出现了让他们不能忍受的新敌人,这就是80年代后急速成长的商家自有品牌。在厂家品牌沦落的情况下,前面提到的新零售模式作出了巨大贡献。它们经营的SKU种类少,基本商品的更换频繁,而且削除了给企业带来高额成本的息票和店面支持。对厂家品牌来说新零售模式的兴起是一把双刃剑。在新零售模式的店面上厂家品牌所占份额渐渐减少,这种倾向通过消费者的购物方式影响到传统超市。这样P&G的一些有影响力的品牌如佳洁士、Crisco、帮宝适等的市场占有率就降低了。对P&G来说,被商家自有品牌抢去市场无疑是一场噩梦。80年代中期,P&G开始拼死致力于商家自有品牌的对策。“究竟价格差有多大时,消费者会选择厂家品牌呢?”

  通过这个简单的问题,P&G开始认真审视它与供应链(零售商和批发商)之间存在的障碍,并认识到P&G一味追求内部高效率是有限度的。

  ECR式理念的萌芽

  20世纪80年代中后期,如已然预测到的,P&G最前方的经营者们感到陷入僵局,无法打开局面。这种状况和原来的零售商们一样,这是传统体制——即强行销售的界限。难道这是正确的经营方法?是P&G的一贯战略?P&G产生过这样的疑问。但遗憾的是,身为业界龙头老大的P&G当时没有对手,而认真审视、反省自己的过去,并把自身当作敌人是再困难不过的了。现在看来,自有品牌这个敌人的出现对当时苦于选定目标的P&G来说可以说是一桩幸事,这和沃尔玛的出现对零售商的意义是一样的。

  为应对自有品牌的出现,P&G采取的对策是实现彻底的高效经营。而实现高效经营的最后瓶颈是企业内努力(部分最佳)的极限。即使是P&G这样处于行业领先地位的大企业,靠将内部的商业流程合理化也是不能解决所有问题的。P&G就遇到了这种问题。此时就需要提高从厂家到零售商之间的供应链整体的效率。

  P&G最初的“合作改革的理念”——即ECR理念最先源自于1980年中期开始的被称为提高系统整体效率(Total System Efficiency,TSE)的公司内高效化方案。其实这种方案类似于P&G的TQM运动。其最大区别就是其对象不局限于公司内。当时实行的TSE中已包含现在正在很多公司得到运用的ECR中的很多改革理念,让我们简单了解一下TSE的主要内容。TSE由四个方案构成,即DPP(Direct Product Profitability)、货架管理、电子扫描系统和物流。

  DPP是管理会计的一种手段,即通过算出每个SKU的直接费用来进行成本管理。其口号是生产厂家和零售商使用统一的管理会计手段,从而找出供应链整体的不必要成本,杜绝浪费,努力提高整体的效率。虽然后来DPP被新的管理会计方法ABC(这种管理会计方法是按每个活动单位分摊包括?接费用在内的所有费用,然后算出成本和利润)所代替,但是其理念被后来的ECR运动原封不动地继承了。

本文摘自《ECR式经营方式:方法与步骤》


  

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