掌握主动权

　　在每个人的生命中，总有些时候会感觉到内在的火花熄灭了。但在与另一个人相遇之后，火焰又重新熊熊燃起。我们都该感谢这些让心灵得以复苏的人。

　　——艾伯特·史怀哲（Albert Schweitzer，德国哲学家，音乐学家）

　　本书首页那句出自彼得·德鲁克的引言，道出了现今管理行为的症结所在。管理者使自己的团队成员更难以工作。他们不自觉地以旧派的微观式管理和负面评判方式扼杀人的灵魂。

　　但如今有一种新的管理方式出现在企业中，管理者致力于让人类灵魂复苏，他们“放手”管理，不干预员工快乐的权力，进而让成功成为可能。

　　我们姑且将这些具有真知灼见的人称为放手式管理者。

　　每个管理者都从以下两种沟通方式选择其一：

　　◎掌控式（hands-on）：他们可以严厉批评并评判他们的团队成员。

　　◎放手式（hands-off）：他们可以热情开导和训练他们的团队成员。

　　管理者每天都会不断面临这项抉择。跟任何一名团队成员的每一次沟通，都是这项抉择的缩影。

　　如果你选择评判（以及批评式态度，无论是隐含或直接的），你只会激起防卫本能和退缩──不是创意，更不是生产力。

　　当我们去评判员工，发现他们不符合我们的期待时，我们就会开始批评并对他们进行微观管理。对于新时代这些敏感而以知识谋生的员工来说，这种管理方式无异于自掘坟墓，回应我们的只有反感和反抗。

　　此外，当我们作评判，而后心中抱着不平，其实是放弃了自己的权力。当我们对某名团队成员心怀反感时，等于是把权力给了那名成员。我们把权力交给了那名使我们愤怒不已的同事，因为我们让他占据并主导了我们的想法。我们更关注问题而没有精力来解决方法。

　　真正的领导权力，来自于伙伴关系，而非批评。

　　放手式管理者与众不同之处在于，他保留自己的所有权力。他的做法是去了解每个和他相处的人。如此一来，他就能降低自己在工作上的压力指数。他非常清楚，每当他对某个人下结论，就是在妨害自己的平静安宁。

　　因此，他不会把产生反感的责任归咎于某个让他想去批判的人。他把自己的反感，归因于自己认为那个人应该是什么样的这种想法。

　　只有想法会引起压力，人不会造成压力。人也做不到。

　　对于旧派的微观管理者而言，压力从未消失，组织内的和谐也永远无法维持。

　　如果你正以引发耻辱和责难的旧派方式进行微观管理，以下这个例子会似曾相识：你正开车要进入公司的停车场，突然间你必须慢下来，因为前面有一名老人，他的车速比浓糖浆流下来的速度还慢。如果此时你开始讨厌这位开车慢的老人，你就会觉得难受。而且每当这种情形发生在你身上，你就会难受。就算事情不是真正发生在你身上，也是因你而起──压力是直接来自于你的想法。那名老人没有给你增压的力量。你以为自己很难受，是因为这名老人开车技术差，但真相是，使你感到难受的原因，完全在于你自己对别人的评判式想法。

　　我们都想掌握权力，掌控自己的幸福安宁，却因无法原谅和放下，而不断失去我们所追求的那份力量。要脱离这种不断受苦的困境，唯一的方法就是培养一种心胸开阔的放手技巧，让别人的行为不再成为我们肩上的重担，让别人的负面话语从我们左耳进，右耳出。

　　任何我们无法放下的事情，都会控制我们。一旦我们能够放下，就拿回了主动控制权。我们能一笑置之，能享受自己不被他人心里可能的想法所影响。

　　此时，你就变成了不一样的管理者。

　　人们会将你视为暴风雨中的一座稳固岛屿。你会是一个能在危机中提供平稳坚定决心的人。换句话说，你是一个真正的放手式管理者，从一个放松而具高度生产力的团队中获得成果。

　　

　　人不是去“管理”人，重点在于领导他人。目的是让每个人的特长和知识发挥效能。

　　——彼得·德鲁克

本文摘自《放手管理》

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　　很多掌控式管理者在管理企业时往往会给员工带来很大的压力，自己也会有很大压力，此书就是要解决这些问题，使领导者和员工们在愉快的氛围下工作，给压力中的你一次放松的机会。现今是很多事情都需要众人来配合的时候，更需要人们之间有效沟通和创意、潜力的发挥，团队通力合作这是营造企业文化的先决条件。本书意在引导领导和员工以轻松自在的方式工作。
　　凡事亲力亲为的领导已经Out了。现今大多数员工是充满成熟想法的专业人才，并且高度独立。领导阶层和经理们如果事无巨细地管着他们，将会不可避免地遭遇“大面积”的怨声载道、无故旷工甚至是翻脸……这样，只会越发增加他们自己和员工双方的压力。最终，所有的硬性管理模式都将失效。相反，放手式管理者会给员工独立的空间，充分发挥员工的潜力和兴趣所在，让员工从内在改变，增加创意和动力。