五项行为：构建责任管理的启明星(7)

　　有一次，松下幸之助对他公司的一位部门经理说：“我每天要做很多决定，并要批准他人的很多决定。但实际上只有40%的决策是我真正认同的，余下的60%都是我有所保留的，或者是我觉得只是过得去的。”

　　经理觉得很惊讶，假使松下不同意，大可一口否决就行了。

　　“你不可以对任何事都说不，对于那些你认为算是过得去的计划，你大可在实行过程中指导他们，使他们重新回到你所预期的轨迹。我想一个领导人有时应该接受他不喜欢的事，因为任何人都不喜欢被否定。”

　　作为一名领导，你必须懂得加强人的信心，切不可动不动就打击你下属的积极性。应极力避免用“你不行、你不会、你不知道、也许”这些字眼，而要经常对你的下属说“你行、你一定会、你一定要、你会和你知道”。

　　信心对人的成功极为重要，懂得加强部属信心的领导，既是在给你的部属打气，更是在帮助你自己获取成功。

　　管理不是独裁，在从事企业管理之际，尊重人权，重视个体，友善地询问和关切地聆听相当重要。

　　为了整体目标的实现，组织要充分调动一切资源，勤于责任沟通。企业组织本身是一个复杂的协作系统，它需要不断的“沟通”，为了实现责任的承担，“沟通”本身需要成为必需的责任。

　　在过去，“沟通”一直被当作道德层面的个人品德修养，而不是被当作一种“必需的责任”来看待。企业组织是一个由人组成的集体，它的有效性来自于团结与协作；企业组织需要呈现出公开与透明的状态，它的目的是消除种种的不理解、误会、矛盾等影响了管理有效性的现象。沟通就是期望就某些问题消除分歧、达成共识，使个人目标和组织目标趋向于一致，这是责任管理的必需。

　　●责任链是绩效考核关键因素

　　现在，企业中都在使用各种绩效手段或工具，千方百计提升绩效水平。然而却忘却了绩效根本——责任的考量。

　　没有孤零零的、独立存在的责任！组织里的责任是以环环相扣、纵横交错的网络状态，组成了企业组织里的完整和系统的“责任链”。

　　企业组织的动力与效率，来自于互为责任、相互牵制的“责任链”。 企业组织岗位与岗位之间、员工与员工之间，是责任与责任的关系，他们之间就犹如一台高速运转的机器中一个个相互咬合的齿轮，每一个齿轮的责任，都直接面向了与自己咬合的、上下左右的齿轮，如果某一个责任环节缺失了责任，譬如大齿轮责任缺失，将导致整个机器停止运行。

　　德鲁克十分深邃地提醒：责任保证绩效。责任和绩效之间是正比关系，当一方面提高时，另一方面也提高，反之，就下降。所以，要提高工作绩效，首先要确保员工的责任感并有能力承担相应的责任。

　　毫无疑问，一个责任型的企业，会站在责任型组织的高度，去看待企业里所有存在着的“责任”。每一个看似独立的责任，都与上下、左右的关联者构成了“直接责任链”；同时，也与企业的总体责任使命构成了“间接责任链”。确立每一个岗位或职务的责任，都必须将它置于责任链中去观察和明确；也正是因为所有的岗位或职务责任，都存在于责任链中，所以每一个岗位或职务的责任，都必须被清晰、明确和承担起来。如果一个岗位或职务的责任模糊混乱，或是责任清晰而责任者没有承担起责任来，企业组织的“责任链”，就会像多米诺骨牌一样倒塌下去。

　　正是这些纵横交错的责任网络，构成了企业组织的结构化责任体系。对企业组织结构以责任为原则进行重新设计，就是要把企业组织的责任使命，划分为若干个责任性质不同的责任单位（不是权利单位），然后再把这些责任单位组合成若干个部门，并以此来确定和配置各部门和岗位的权力和利益，这是因为责任的出现和责任承担的需要而出现的。

　　●岗位是企业组织的责任单位

　　在一家企业中，员工责任感的高低在很大程度上能够决定企业的命运。企业的领导者有责任让员工明白自己所做的工作所承担的责任，领导者如果忽视对员工责任感的培训与沟通，那么他首先为企业埋下了危机。这是领导者缺乏责任的标志，是失职。因为作为企业领导者，有这种责任，即让你的员工知道，员工每个人都分担着企业的一份责任，这份责任的实现与否关系着企业组织的生存。其中，员工首先要面对岗位责任。

本文摘自《人类失去责任，世界将会怎样？》

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　　 一个缺乏责任的民族是没有前途的民族，一个缺乏责任的人是不可靠的人！
一个缺乏责任的组织是注定失败的组织，不管这个组织看起来是多么的强大与可怕！
著名管理大师德鲁克说：“责任保证绩效。”一个高效率的团队必然是由一群充满责任感的成员所组成的。对于员工来说，要提升工作的业绩，必须提高自身的责任感；对于企业来说，提高团队绩效的好方法就是提升员工的责任感。
本书提出“工作就是责任”，将“责任”这个概念进行了深入、生动的具体阐述，提出了“责任感的5项基本特征”、“妨碍人们责任感的4种病症”以及“责任感修炼的6个步骤”，具备很强的可读性和可操作性。无论对于企业员工还是企业管理人员，都有很好的指导作用。