三、大客户开发秘笈(3)

　　就拿办公文具行业来说，如果是办公用纸（复印打印纸）生产商的话，按横向可以划分为机器设备生产商（欧梅、申贝、科密），通用耗材生产商（天威、纳斯达、格力），传统文具生产商（宁波得力、深圳齐心、香港通用）等等，这些生产商都是行业内的巨头，他们的部分商品也都是行业内市场份额最高的，这样的合作就像海尔洗衣机和宝洁洗衣粉、金龙鱼食用油和苏泊尔锅之间的合作。如果是纵向的可以分为终端和通路两种，终端的有各地市的政府部门、行政机关、银行、电信部门等这种用量特别大的客户；如果是通路则可以分为大型文具零售企业（北京欧玛特、广东今日合作），超市商场（沃尔玛、麦德龙），传统批发商（深圳荣风华、上海环中、南京万华）等等。

　　如果是对文具行业的零售企业来说，像深圳的都都文具公司，它的客户则可以分为深圳市政府，区政府，上市公司（深科技、中兴通讯、大族激光），跨G国集团（富士康、IBM、EPSON、三洋），大型企业（华为、TCL、康佳、招商局），金融系统（招商银行总部、交通银行）等等，这些单位每月的文具采购量都在5万元以上，对于文具行业在开发大客户、小客户都要付出相同成本的情况下，这些企业的价值和其产生的赢利状况都是相当不错并值得开发的。

　　2.对大客户进行分析

　　在开发每一个大客户之前都必须首先了解客户，知道客户的优势和劣势，以及可利用的资源，这样有利于我们更全面地了解并迅速开发出其潜在需求，并通过产品/服务来扩大自己的优势，把劣势降到最小。

　　主要分析的内容有：

　　（1）客户的流动资产率——客户是否有买单的现金实力，这是很关键的。

　　（2）客户的净利润率——这个指标可以衡量整个公司的收益状况。

　　（3）客户的资产回报率——这个指标可以比较客户的投资与收益，并用来评估客户公司的管理水平。

　　（4）回款周期——这个指标可以衡量客户公司内部的现金是用来偿还贷款，还是作为流动资金来使用的。

　　（5）存货周期——这个指标可以衡量客户的销售能力或实际使用量，还可以看出其现金流动的速度。

　　调查一个大客户如何管理这些核心的工作是大客户小组的中心任务。如果选择大客户失误将给公司带来莫大的损失，包括人力资源、物流配送的浪费，成本的上升，应收款的危险等等问题。当然针对客户状况需要了解的内容还有很多，比如说，我们的产品被客户转卖到了哪里？商品最终被谁买走了？是什么层次、什么性别、什么年龄的人买的？为什么会买我们的商品？我们的客户又是用什么方式来销售我们的商品？怎样运输、保管？等等。这些内容都需要我们花时间去了解，分析这些内容可以更有利于我们提高服务的效益，提高我们的竞争力，以便在客户遇到问题时，我们能第一时间给予解决，从而加以改进，这样的顾问式销售可以给企业带来更多的益处。

　　3.客户购买习惯/过程分析

　　因为是大客户的缘故，所以这些采购者所涉及的资金都是相当庞大的，其购买决策并不是一两个人就能决定的，甚至这些产品的采购（经销）会改变该公司的经营方向和赢利方式，所以其购买过程就会显得漫长和复杂。

　　购买（经销）的类型有以下三种：

　　（1）初次购买（经销）——这类客户的开发时间是比较长的，有的甚至超过一年，像二手车、叉车之类的大宗产品，让这类客户认识你的产品/公司本来就需要一段时间，难度也会很大，需要从头到尾的一个销售周期。

　　（2）二次或多次购买（经销）——这是在已经购买了你的产品以后第二次购买，这个过程就相对很短了。他们在前期已经认可了你的产品/公司，不需要解说最基本的东西，这是他们在出现需要时就会发生的，他们所关注的内容也会有变化。他们关心的是你的服务标准变了吗，产品质量一样吗，价格能更便宜吗，有足够的库存吗，等等这样的问题。

　　（3）购买（经销）其他产品——有时候客户需要调整公司的战略或者产品/服务，因此也要求供应商作出相应的调整，这时候其实是对你更重要的考验，一定要把握好，一点点的失误就会前功尽弃。把原来的产品/服务一起让给了竞争对手，不过这样的采购（经销）可以让你加强和客户的合作关系，最终大大减少竞争对手的机会。

本文摘自《锁定高利润客户》

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　　 企业80％的利润来自20％的大客户，他是你的摇钱树。那么，如何区分现有客户？如何留住优质客户？如何培植大客户？如何收获大利润？作为风驰传媒集团总裁，作者以服务大客户、赚取大利润为落笔点，结合自己多年从事大客户管理的经验，从制定大客户发展战略，全面了解大客户，分析竞争对手，确定获利能力，针对大客户实施服务计划，确定企业利润的金矿——客户价值管理，并通过与大客户建立战略伙伴关系，成就大客户管理的未来等八个方面，阐述了大客户服务的内涵和基本做法。阅读本书，可以让你掌握生意场上最锐利的武器。