一、核心优势

　　我们必须知道竞争对手的特长何在。因为竞争对手往往利用他的特长来攻击我们的劣势，那你就必须扬长避短，才有战胜对手的机会。客户往往会选择对他们最有利的一方作为合作伙伴，客户也希望有更多的竞争对手来加盟，使自己得到更好的价格和更好的安全保障。反过来你要想获得成功的话，你就要了解你的竞争对手是什么，他的核心特长是什么。你一定要非常清醒。如果知道竞争对手的特长和你的特长是一样的，你就要找到对手的劣势是什么，你要知道他的劣势即是你的相对长处，你是否能利用你的相对长处来攻击你的竞争对手，同时给客户提供最优质的服务。

　　世界500强企业都是做自己最擅长做的业务，明白企业的核心竞争力和优势所在，并聚焦于自己的这种核心优势培养自己的主营业务。

　　GE（通用公司）前执行官韦尔奇的神奇就在于其能够区分出自己的核心竞争力之所在，并将那些自己并不专长的业务卖掉或外包，使GE能够专心致力于具有核心优势的领域。这样的发展战略使得GE能够迅猛发展成为世界领导型企业。

　　在这方面，华为就是一个有说服力的例子。

　　为什么是华为

　　华为之所以能够成为成功企业，得益于其知道竞争对手的核心优势在哪里，自己的核心竞争力是什么，并善于发挥自己的核心优势来赢取大客户。

　　2006年上半年，俄罗斯第二大无线运营商OAO Vimpel Communications宣布，他们即将完成对乌克兰广播公司的收购。而赢家绝对不止一个，来自中国深圳的华为技术有限公司可望在收购之后的网络升级中获得2亿美元的设备订单。

　　其实，对于虎视眈眈的国际通信设备巨头们来说，华为早已不是第一次让他们羡慕加惊讶了。2005年，面对1000万欧元的法国国家干线传输网项目，华为在与阿尔卡特等国际一流设备商的争夺中最终胜出，这标志着在国际市场上，华为终于突破了行业巨头的重重围困。

　　2006年4月28日，经营着世界上最大公共电讯网络的英国电讯公司（BT）正式宣布，华为成为其“21世纪网络”项目的光通信、多业务接入设备的主流供应商。“21世纪网络”是一个五年计划，总价值达100亿英镑，也是迄今为止信息产业史上最大的单宗采购订单之一，大约有300家厂商抢做生意。毫无疑问，华为至此已真正成为欧洲一流运营商的合作伙伴。

　　华为的成功源于何处？为什么是华为？

　　华为正是通过分析其主要竞争对手的核心优势后，再巩固和完善自己的核心优势，打差异化牌而赢得了国际国内的大客户业务。

　　BT的资深员工都说，“华为是一个很专业的技术公司”。对于BT来说，华为的价值就是它能够提供高品质的产品。法国第二大电信运营商Neuf Telecom的总裁则表示，无论从技术、产品的性价比，还是服务能力，华为都达到了要求。

　　如果说华为的优势在于兼具技术与价格，显然，价格的优势又来自于对核心技术的掌握。对此，华为总裁任正非有着一个朴素的理念——技术自立方能企业自强。尤其是高科技行业，没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华为从一开始就非常重视自主的技术路线。

　　为此，华为在核心技术上从来都是持续高强度的投入，不惜重金。比如在3G领域，华为从1998年开始进行商用系统研发，累计投入资金超过40亿元，投入研发人员3500多人。

　　与此同时，华为不断推进产品研发的国际化：1999年，在印度班加罗尔成立了华为印度研究所，提升软件开发水平；随后，华为陆续在美国的硅谷、达拉斯，瑞典的斯德哥尔摩，俄罗斯的莫斯科等地设立研发中心。与此同时，华为在海外设立了30多个代表处，大量招纳当地员工，包括技术、销售、财务等人才，实现本地化经营。在海外最大的研究所——印度研究所，80%以上的员工都是印度人。这些研发中心和代表处为华为总部的产品开发提供支持与服务。

　　据统计，2005年上半年，华为海外销售达24.7亿美元，占销售总额的62%，并已超过2004年全年的国际市场销售额。2005上半年欧洲的销售收入已达到3亿美元，超过上年全年的收入。

　　通过透彻分析竞争对手的核心优势，扬长避短服务国际国内的大客户，这正是华为的成功法宝。

本文摘自《锁定高利润客户》

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　　 企业80％的利润来自20％的大客户，他是你的摇钱树。那么，如何区分现有客户？如何留住优质客户？如何培植大客户？如何收获大利润？作为风驰传媒集团总裁，作者以服务大客户、赚取大利润为落笔点，结合自己多年从事大客户管理的经验，从制定大客户发展战略，全面了解大客户，分析竞争对手，确定获利能力，针对大客户实施服务计划，确定企业利润的金矿——客户价值管理，并通过与大客户建立战略伙伴关系，成就大客户管理的未来等八个方面，阐述了大客户服务的内涵和基本做法。阅读本书，可以让你掌握生意场上最锐利的武器。