第三节 中国CEO直通全球总裁(1)

　　2005年10月1日，诺基亚中国区董事长康培凯就任诺基亚全球总裁兼COO，2006年6月全面接任董事会主席兼CEO。 康培凯创造了一个历史——有中国背景的跨国公司中国区高管直接升任全球最高领导人。而同样令人深思的案例是，索尼爱立信的全球总裁马勒斯R26;弗林特亲自执掌中国公司，挂帅中国公司董事长。

　　两个案例虽然角度各有不同，但其实质却都与中国市场息息相关。对于中国的经理人来说，通向全球高管的路途在大大缩短，这是一种偶然还是必然？中国高管能“速成”还是必须要经过适当“熬煮”？当然，有“中国背景”的管理者正在走向跨国公司的全球舞台，这是我们非常感兴趣的一个话题。

　　一、为什么是中国背景

　　事实上，康培凯从2005年3月上任中国区董事长到上任全球COO，时间只有半年。仅仅从市场的因素来看，这一举动意味着跨国公司对中国市场的重视程度。

　　以诺基亚为例，目前中国市场在其全球市场的地位相当重要。未来，这一市场仍然有巨大的潜力。一些跨国公司也将这一市场作为其全球的主要业务支撑。因此，从中国市场选拔全球高管也在一些公司变为现实。

　　一般来说，如果市场份额达到总公司的份额50％以上，跨国公司在这个市场内寻找高管的可能性就很大。因为无论从业务收入、利润、战略等方面来看，这一市场的重要性都相当突出。索尼爱立信全球总裁兼任中国董事长的案例也表明了业务扩张期内，企业高层对市场的重视程度以及激励措施。

　　多数情况下，中国区总裁的上升通路是亚太区总裁或者全球副总裁，区域总裁在某种程度上是微缩了的全球总裁职能，他要考虑和权衡各子区域的需要。

　　但全球总裁又不能简单地看成是放大了的区域总裁。二者关键的差别在于全球总裁在企业发展方向和文化塑造上的作用。因此，跨越区域总裁直接成为全球总裁，对于经理人来说，挑战也相当多。

　　此外，中国总裁直升全球总裁与行业没有太大的关联。关键还是要看其是否可以胜任全球总裁这一职位，仅仅单从增长率这个简单的指标中是很难判断的。

　　但是，笔者也提醒诸位，在对所有权和对产品市场的管制已经基本放开的行业领域，中国造就出了全世界竞争最为激烈的市场。在这些行业中，取得成功的高管更有可能成为全球总裁。

　　不管是从公司角度出发还是从经理人个人角度出发，企业最好使用接班人计划，在一个时间段里面全面培养经理人，以避免风险。

　　全球化企业在选择CEO时，可能选用内部选拔与外部招聘的方式。根据博思艾伦的研究显示，通常业绩较好的公司采取内部选拔的方式，而业绩欠佳的则更多倾向于外部的聘任。

　　但笔者对这种思路也有担忧。在笔者所接触的案例中，由于CEO所肩负的业绩压力，他们未必有足够的精力投入到继任者的培养中去，同时，储备的管理人才是否能够博得董事会的欢心，也限制了内部选拔的最终成功。

　　不同的选拔方式对公司来说，成本和风险各自不同。而最终决定CEO在公司里的成功也取决于一些共同的因素。

　　如果中国区的领导人被升为全球总裁，那么他必须具备管理复杂区域的能力、与不同部门沟通的能力、建立一个良好团队的能力。而从经理人自身职业生涯发展来看，提升也不宜操之过急，如果经理人的能力未达到更高职位的要求就一步跨越，不仅增加公司经营风险，也不利于其个人发展。因为他不仅要承受巨大压力，还会感到孤立无援。

　　笔者对此有个总结：自身素质、自我管理能力、与团队合作的社会意识以及身为CEO的领导意识是企业甄选CEO时考虑的最基本条件。

　　而这些条件也包含着更多小的因素。归根结底，董事会更为关注的是CEO能否给企业带来利润，能否在最短时间内融入本企业的环境，能否给企业带来更新的变化。

本文摘自《中国企业应该学习什么》

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　　 本书是作者多年来从事经营、管理和咨询服务的独到见解与心得，是一本出色 的中国国企民族工作者实践的教科书。本书提出了提高企业“软实力”等一些新的观点，强调通过增强企业的内部能力来充分调动资源和抓住外部机会的能力，是一种有助于经济增长的真实动力。本书融合了作者多年研究成果和博思艾伦咨询公司的成果和对中国企业的分析、诊断，对于提高中国企业的管理水平有很大的帮助。