思科的春天

　　关于思科的故事到此并没有完结。先是正面观点，后是反面观点，最后就要把两者统一起来。盛夏之后必有严冬，冬日去尽春光始来。

　　从2001年到2003年，技术板块依旧低迷，钱伯斯等思科人不屈不挠，始终坚信思科能走出低迷，再创新高。市场复苏得很慢，但是2003年高科技行业状况明显好转，思科也取得不错的业绩。同年11月，思科的销售正慢慢复原，《商业周刊》再次以钱伯斯为封面人物，这次配的标题是《思科归来》。故事讲得还算精彩，但最出彩的部分不是论述2003年思科的策略正确，却是批判思科2000年犯的种种错误。

　　思科曾一度被众人追捧为一个组织合理、纪律严明、步调一致的公司。现在《商业周刊》却说，思科当时其实失去了控制；它的企业文化是“西部牛仔”风格。“部门之间就像一群各自为政的高科技部族，都有各自的供货商和制造商。”当时思科以“只争朝夕的文化著称，统一的协调规划少之又少”，“工程师们只顾追求自己的奇思怪想，根本不考虑后果”。思科的特征就是“不计代价的追求增长带来的混乱”，“职员终日都忙于记录订货，兑现优先认股权，根本没时间管效率、降低成本或者团队合作”。它很多的研发投入就是“重复研究，一团乱麻”。文章里，这个组织混乱的公司和我们在2000年报道中看到的截然不同，但是别担心，因为所有这些问题都过去了，现在，2003年，思科“更加有纪律、更加团结”。看到思科的改进我们应该大大松一口气，至少当我们想起“纪律、团结”这些词曾被用来形容1997～2000年间的思科的时候！

　　那么顾客呢？斯坦福大学教授奥雷理和普费弗曾观察出思科成功的主要因素就是仔细倾听顾客的想法；《财富》也说思科最大的优势就是关注顾客。现在《商业周刊》却说，即使在思科最辉煌的2000年，它也没把顾客放在眼里；钱伯斯自己也说，思科也许忘了一条主要的规则：听顾客的。那么收购呢？对不起，《商业周刊》说了，思科并不善于收购，“思科过去一直是收购狂，即使那些起步不久业绩平平前途未卜的公司也不放过”。思科没有坚持明确的策略，而是“从1993～2000年不分青红皂白，大肆购买了73家公司，只要该公司和网络设备有关就一举买下，以为说不定哪个就成功了”。思科“收购一片混乱”，特点是“偶然性”、“随心所欲的投资练习”。这些报道什么都不放过。思科曾经被形容成一个有凝聚力有纪律的公司，把收购变成了科学，现在却被看成是收购狂。收购“那些起步不久业绩平平前途未卜的公司”一度被认为是思科成功的精髓，而且当时的说法是“找出员工聪明、理念卓绝的年轻公司”；但是现在回头看时，这种策略却成了被炮轰的材料。

　　从当时的时代背景看，任何一篇文章都有理有据，它们对事件的解释合情合理。但是如果以这几年时间为背景的话，我们就不得不质疑记者们报道的公正性，有没有掺杂个人的观点看法。报道大多由一些事件拼凑而成，不管说的是业绩好还是业绩坏，是重生还是复苏。将事件拼凑成报道是不折不扣的奥威尔风格——以为改写历史是还历史本来面目，将过去的记录重新排序以形成更连贯的历史。这就是典型的重写历史以符合现在的需要。

　　我被这些前后截然不同的记录弄得稀里糊涂，于是就和这些文章里最热情洋溢的一篇的作者取得了联系——也就是2000年5月《财富》对思科歌功颂德的那一篇。我问《财富》的总编安迪R26;塞维尔（Andy Serwer）怎么解释2000年的大肆吹捧和后来的严厉批评，塞维尔的回答相当诚恳：“我想这是钟摆效应，可能我们都深受时代影响，没有超脱出来，有些地方夸张了一点。”我也联系了《商业周刊》的皮特R26;巴洛斯（Peter Burrows），也就是2003年文章《思科归来》的作者。在他的笔下，3年前，也就是2000年，思科全身都是问题。巴洛斯是名资深的硅谷记者，专门从事报道思科、惠普以及这个领域其他的公司。究竟怎么回事？我问巴洛斯，他解释说，在他看来，思科从来都不注重成本，但是曾经非常关注顾客。他又补充说：“总的说来，我认为在经济繁荣时期，人们都倾向夸大一个公司的能力，尤其是20世纪90年代后期那么一个繁荣的时期。”

　　毫无疑问塞维尔和巴洛斯说的一点没错。即使是《财富》、《商业周刊》这样的主要刊物也自然而然地倾向夸大成败，用简单的话解释一个公司的业绩。这样故事会讲得更好，但也把我们引向了一条危险的路。人们常说记者写下的是历史的初稿，之后的研究也大多以这些记录作为主要资料。比如前面提到的哈佛商学院的案例分析就是以这些报纸杂志上的文章为依据的，奥雷理和普费弗合著的《平凡的员工非凡的业绩》中关于思科的一章也引用了《财富》上的同一篇文章。这些研究的水平，也只能是杂志上那些文章的水平了。

　　但是这里还隐藏着一个更深的问题。与其?思科的遭遇反映了新闻界普遍的浮夸风气，倒不如说它反映了一个基本问题，那就是，即使一个公司的业绩摆在我们眼前，我们也不太容易理解它。这些年思科得到的关注和媒体的重视程度，使得即使经验丰富的记者和享有盛名的学者都不能准确地找出思科成功或落败的原因。我们反复地谈论着思科以顾客为核心，它的领导层和组织效率，但这些东西都很难客观地衡量，所以我们把那些能确定的事情都归功到这上面来，比如年收入、利润、股价之类。其实，我们也许不懂业绩优秀的原因是什么，所以我们找了些简单的词句，聊以解释发生的一切。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

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　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。