解读ABB的成就

　　从20世纪80年代后期到90年代后期近10年的时间里，商业读物中不乏有关ABB的篇章。ABB让人惊叹的业绩背后是什么因素在起作用？大部分解释都从ABB的领导者珀西R26;巴内维克入手。他高高瘦瘦，眼神犀利，山羊胡子修得整整齐齐，让人印象深刻，以前从未有一个欧洲的商业领导像他这样。珀西是北欧人，身上既有欧洲绅士的翩翩风度和语言技能，又时时体现出美国式的实用主义和实干精神，这样的结合让人难忘。美国媒体则对他的斯坦福大学MBA学位和张口就来的美国俗语念念不忘。1991年，《哈佛商业评论》上介绍巴内维克时称他为“企业先锋”，“树立了新竞争型企业的楷模”。据说他笃信快速决策和不厌其烦的沟通，并且致力于建立一套价值体系，以便能将诺大一个公司团结起来。《长远规划》杂志（Long Range Planning）将ABB描绘成“新欧洲兼并楷模”，对ABB领导人更是直截了当地赞赏，“不管用什么标准衡量，巴内维克都算得上欧洲一名世界级的CEO，只要一见到他，你马上就会了解他独创的管理方法一针见血，以变通和信心百倍的决策为绝对重心”。《财富》刊登的长篇大论则是这么写的：“珀西R26;巴内维克就是高瘦和苛刻的代名词……是欧洲数一数二的职业杀手，也是自1907年壳牌石油（Shell）和荷兰皇家石油公司（Royal Dutch）兼并以来最成功的合并的缔造者。”

　　奉承讨好的故事接踵而至。1993年，《商业周刊》刊登了名为《珀西R26;巴内维克的全球征途》的专题特写。开篇写道：“请将地球更名为巴内维克星，ABB的总裁已经预见到未来没有国界的限制。”接下来几页，《商业周刊》又生动勾勒出巴内维克其人：“尽管他魄力过人，事业平步青云，但是在所有的欧洲商业领导中，巴内维克却从不装腔作势，非常平易近人。”“他不时和ABB各层经理会面，上至苏黎世总部里西装革履的董事，下至波兰涡轮机厂衣着随意的工长，他们都亲切地叫他珀西。”他是工作狂，以“洗桑拿时还在看文件”而闻名，同时也因一目十行的阅读能力和敏锐的分析技巧著称，而且“从不事先准备讲稿，即使要讲全球经济调整这类深奥的话题也即席发挥”。巴内维克还有另一面，工作之余，他会去爬山，能连跑10个小时的马拉松长跑，中间几乎不怎么休息，并且乐在其中。一年后，《福布斯》（Forbes）说“巴内维克喜欢拿官僚主义的浮夸之风开刀”，他“形象威严，声音低沉浑厚，但绝不是欧洲式的专横。他毫不做作，待人诚恳，说话时挥舞着拳头，不时蹦出一两句美国式粗话调节气氛”。《工业周刊》（Industry Week）将巴内维克描述成：“有过人精力，能清楚理解运作过程的每一个细节，目标明确，就是要提升本公司在业内的竞争力，为人活力充沛，十分有魅力。”

　　学术界也一起同唱赞歌。欧洲最负盛名的管理学教授曼弗雷德R26;凯茨R26;德弗里斯（Manfred Kets de Vries）证实了巴内维克和报道中一样，是个风风火火的人，“但他的谦逊也显而易见，他不断淡化自己对ABB成功所作出的贡献”。接下来几年，巴内维克逐渐出名。《领导者》（Director）杂志也一次次描写了巴内维克的个人品质：“出了名的工作狂，他有时候开玩笑说自己一周只有周六和周日才能坐在办公室里……他的同事总是怀着敬意谈起他能深入生意的每一个细节，却从不被绕进去，不管在哪都能一天工作二十来个小时，随时随地都能打个盹，即使夏季度假的时候也能用电话传真联系上他；甚至洗桑拿时也不忘了看文件。”不知是巴内维克边洗桑拿边看文件的习惯真被很多人看到了，还是1993年某篇报道里提到这事以后别人就一再引用——这些都无关紧要了。迄今为止，巴内维克已经成为传奇人物。20世纪90年代后期，连续4年他都被评为“欧洲最受尊敬公司CEO”，被称为“欧洲的杰克R26;韦尔奇”，他的名声开始自动朝前发展。1996年，韩国管理协会（KMA）称他为“全球得奖最多的高层经理人”。巴内维克因为得奖最多而得了奖！

　　关于ABB成功原因的解释不仅仅限于巴内维克自身，还有一个论点和他有关，那就是充满活力的企业文化。ABB既没有强调意见一致和个人参与的死板的瑞典式企业文化，也没有保守的瑞士型企业文化，它信心百倍地将速度和行动结合起来。ABB的创立本身就是一个大胆的举动，将两个经不起风浪的欧洲公司合并成一家世界级公司。合并后不久，巴内维克在戛纳举行的一次面对高级经理的讲话中说，ABB的运作方式主要遵从三条原则：“一、上佳表现是采取行动（冒着风险也要强出头），并且行动正确。二、中等表现是采取行动，行动错误（尚有理有据，能容忍且次数不多）。三、唯一不能接受的表现是不采取行动（眼巴巴看着机会溜走）。”之后单独接受《金融时报》采访时，巴内维克又详细阐述了自己的观点：“如果你做了50件事，有35件进展方向正确就算不错了。最基本的规则是‘主动出击，方向正确’，还有就是‘主动出击，哪怕方向后来可能有所偏差’，唯一不能接受的行为就是什么也不干。”这种以行动、主动性、冒险为特征的思想就是ABB的企业文化特点，也常常被认为是ABB成长和成功的主要原因。

　　ABB成功背后的第三种因素被认为是它复杂的企业组织结构。所有的跨国公司在享受全球规模便利的同时，也要努力争夺本土市场。对于ABB来说，它所面对的挑战主要在于，这一行业里几乎所有的客户都是各国国内的电力公司，而不是国际化企业，而ABB又要以国际为着眼点才能节省能耗、获得利润。巴内维克这样形容ABB的矛盾境地：ABB需要同时“既全球化又本土化；既大又小；既要摆脱中心化，打破核心的控制，又要实行中央监控”。所有这些都表明，新的组织方法势在必行。巴内维克从不说ABB是国际公司，而喜欢说它是“各国国内公司联盟”，目标是由各个公司为顾客排忧解难，然后将分公司开遍全球。它“打破官僚主义桎梏”，从而“释放每个公司的能量”，这样一来，“亚特兰大公司的高层就可以不受总部干扰，投放新产品；印度的工厂也可以自主改进生产方式。”

　　为了既能达到国际统一要求，又能迎合各地的目标，ABB的组织结构是矩阵型。它一面将七个主要领域分为不同的业务区以业务作为一个轴心，另一面又以各国公司作为轴心。当其他跨国公司都对复杂的矩阵式管理唯恐避之不及之时，ABB却明明白白地采用了这种结构。它的矩阵包含51个业务领域和41名驻各国经理，交错分布在1300个独立的公司中。这些公司又被分成5000个利润中心，每一个都有责任有权利提升业绩，产生利润。5000个利润中心！这样错综复杂的结构自然会招来不少疑问。《工业周刊》思索“想来谁也无法对这样的组织结构负起责任，它既阻碍人际交流又不便于保持敏锐的顾客关注度”。但记者们和ABB的经理们一席谈话之后就打消了这些顾虑，经理们看上去心满意足，公司的业绩和成就也不言自明，所以这种组织结构应该很优秀。《商业周刊》还报道了一个前布朗R26;勃法瑞公司的工厂经理的回忆。ABB成立之前，他根本没什么自主权，也不用承担责任，现在ABB的新结构让他能掌管一个利润中心，这一变化调动了他的积极性，他向ABB在瑞典一家情况类似的工厂学习，自己掌控下的工厂很快有了大幅改进，利润增长惊人。

　　ABB错综复杂的组织结构大受记者、学术界和管理泰斗的褒奖。20世纪90年代初，全球最出名的大师汤姆R26;彼得斯（Tom Peters）称ABB的组织为富勒球型结构，即巴克明斯特R26;富勒（Buckminster Fuller）设计出的网格球形结构。按彼得斯的观点来看，巴内维克是他见过的反对官僚主义最执著的人，他写道，巴内维克“对官僚主义深恶痛绝，这对ABB的复杂结构得以运作顺利至关重要”。哈佛商学院的克里斯托弗R26;巴特利特（Christopher Bartlett）就ABB的组织结构专门作了一个案例研究，不仅描述了它的结构组织，还解释了这些复杂的过程和管理哲学正是它取得成功的原因。曼弗雷德R26;凯茨R26;弗里斯将ABB封为供其他公司学习的楷模。尽管ABB规模庞大，但据说和小型公司一样灵活机动，按照弗里斯的说法，ABB发明了新的组织形式，成为“后工业组织的原型”。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

---

　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。