脱轨：1997年后的ABB

　　然而巴勒姆和海默的大作还没来得及上架，ABB就开始走背运了。林达尔和巴内维克开始调转ABB的重心，将它从对重型制造业和工程的依赖转移到服务业等一系列新活动中。当时管理层的脑袋里都是“智力资本”、“无形资产”之类的概念，ABB的领导也宣布他们要把ABB变成一个“以知识为基础”的公司。巴内维克解释说：“ABB正在调整自己的产业组成，扩张到以智力资本为基础，以软件、智能产品和彻底的服务为依托的价值更高的领域。这一策略的优势显而易见。”在他的描述中，“ABB向知识型公司转变”包括“提升价值链，提供更强的竞争力而不是产品或服务。同时，ABB还将降低自己以往因为面对某些循环链时所惯受的伤害”。

　　相应的，ABB开始大举收购，但这次它开始进入新领域，如金融服务业。此外，它也开始将之前的一些核心产业脱手。ABB以47.2亿美元将合资企业戴姆勒-奔驰运输系统公司（Adtranz）中自己所占的50%的股份转卖给合资伙伴戴姆勒-克莱斯勒，完全退出机车领域。它还出售了自己的核燃料生意，并且将自己的电站生意和法国阿尔斯通（Alsthom）合并，形成一个股权各占50%的合资公司ABB-阿尔斯通电力公司（ABB Alsthom Power）。公众对这次根本的改变作何反应？有没有人担心ABB“偏离核心”？根本没有。ABB的新方向被众人大肆褒奖。起初，由于ABB有着极高的声誉，几乎没有观察家敢公开质疑ABB此举能有什么收效。而且，它的现行策略很像早先通用电气转型时的举措——众所周知，通用从制造业成功转到了金融服务业。同时，此时ABB的股价仍在上涨，当然和思科股票的疯长不同，ABB和其他公司在股市繁荣那些年增长得都比较稳健。当然，ABB的名声不仅来自于它的股价，也因为举动大胆而著称，它将两家平庸的工业公司成功整合成一家新世纪发动机。同行的羡慕赞赏绵延不绝。ABB的光辉也在它的新任CEO身上显现出来。1999年11月，戈兰R26;林达尔被《工业周刊》评选为“年度CEO”，成为第一个得此殊荣的欧洲人，也因此加入了杰克R26;韦尔奇、迈克尔R26;戴尔、比尔R26;盖茨的行列。《工业周刊》赞扬了林达尔的战略领导，嘉许了ABB通过收购进入新市场、并将成熟产业脱手的举动。

　　最初的证据似乎也证明ABB的策略是明智的。ABB年收入持续上升，2000年中期，股价也上升到空前的31美元。某商学院已开始研究ABB的转型这个案例，似乎它已经转型成功：“进入新千年以来，ABB的主动出击已经取得明显效果。2000年初，公司净收入增长24%，达16亿美元；上一年年收入增长4%，达247亿美元。分析家们不约而同地认为ABB前景广阔。‘ABB无需再操心成本，只要关注增长就可以了。’一位分析家这样说道。”

　　在巴勒姆和海默的著作《ABB：跳跃的巨人》中，他们预言1996年后的每一年，ABB将会赚得盆满钵满。它曾经辛苦耕作，现在到了享受果实的时候了。书中处处都表达出对ABB将来的成就的信心，在结尾时说道：“我们翘首以待，等着从苏黎世传来的消息让我们惊叹！”

　　接下来几年我们的确大为惊叹，但却不是想象中的惊喜。早在2000年，ABB的增长速度开始下降以来，麻烦的迹象就初现端倪。同年11月，戈兰R26;林达尔突然宣布辞职，着实让所有人都大吃一惊。他给出的理由是：将ABB交到一个在IT时代更有打拼技能的人手中，对它向知识密集型产业转型至关重要。2001年1月，约根R26;森特曼（Jürgen Centerman）继任，之后他马上宣布变动ABB举世闻名的组织结构。从今往后，ABB的结构不再为产品服务，而要以顾客群和产业为中心。森特曼解释道，ABB以往的结构里要10个机构同时服务同一个顾客，这就造成了混乱和重叠。新的设计结构更加简单，能加深与关键顾客的关联。

　　不管是新结构还是旧结构都没能阻止ABB下滑的脚步。2001年4月，市场疲软，报道称ABB年收入下降6%，记者们纷纷猜度林达尔离职的真正原因其实是业绩每况愈下。它以前的收购案中也出现了令人不快的意外。应证券交易委员会（Securities and Exchange Commission）的书面要求，ABB公布了一些不利消息：1989年收购的康巴森公司诉讼缠身（20世纪70年代，康巴森电气公司生产以石棉作为隔热材料的工业锅炉。后来，人们发现石棉是致癌物质。生产这种锅炉的员工以及在工厂里负责烧锅炉的工人陆续以身体健康受损害为由，要求该公司赔偿。ABB提出收购时，康巴森电气公司就已官司不断了。然而，急于拓展美国市场的ABB公司管理层没有看到问题的严重性——译者注），迫使ABB拿出4.7亿美元以备赔偿之需。这一批拿来做赔偿预备的资金让ABB信誉受损，且有负债之虞。当年夏季，ABB的业务持续大规模下跌，到了2001年秋季，较之去年的峰值，股价下降了70%。这时，《华尔街日报》报道说ABB“业绩持续下跌，证明ABB离开工业进军以知识驱动的高科技产业的时候看走眼了”。

　　来自董事会的压力日益增大，2001年11月，巴内维克辞去了董事会非执行主席一职，由董事会成员、德国化工集团赫斯特公司（Hoechst）前任总裁约根R26;多曼（Jürgen Dormann）继任。但是接下来一年，ABB的业绩下滑得更快了，2002年9月，森特曼离任，多曼既是董事会主席又是CED，开始审核ABB一大摊子业务。他觉察出ABB面临的麻烦不小，很快调转了公司的方向，将ABB化工部分脱手卖掉，结构复杂的金融服务部分的业务也卖给通用电气，并得到了15亿美元的贷款，躲过债务危机这一劫。将“非核心”资产陆续出售之后，ABB缩小了关注范围，将自己定义为主营自动化技术和能源技术的公司。

　　祸不单行，除去业绩的明显下滑以外，ABB又遭受了重重一击。2002年年初，巴内维克和林代尔被曝出曾私下获取价值1.5亿美元的养老金。虽然1992年彼得R26;瓦伦堡（Peter Wallenberg，ABB董事会的联合主席，瑞典最有影响力家族的成员）就已经同意给予这一福利，但他当时并没有把这一消息披露给董事会其他成员，更不要说公司上上下下的经理了。这笔养老金之所以有如此大的数额，是因为它和公司的业绩挂钩，整个90年代ABB的业绩都相当不错。但是到了巴内维克和林代尔下台的时候，ABB已经不再有往昔的辉煌业绩。这笔养老金的数额之巨大，在欧洲前所未闻，着实激起了一片抗议。公司内外、瑞士国内、欧洲各国，无人不为他们眼中领导层的贪婪大惊失色。重压之下，巴内维克同意归还1.48亿瑞士法郎养老金中的9000万，林达尔也从8500万瑞士法郎养老金中归还了4700万。但他们的名声已然严重受损。

　　2002年，ABB因为岁入损失6亿美元，有债台高筑的迹象，一些分析家预测ABB将申请破产，关门大吉。此时它的市场资本总额不超过40亿美元，只有它登峰造极时市场资本总额的1/10。2003年年初，ABB再次重组业务、裁员、出售资产，同时还要面对石棉官司索赔带来的高额债务。第二年，在多曼和全新的管理队伍带领下，ABB逐渐开始重新赢利。2004年夏季，公司收入逐渐上涨。在经历上一年的净损失之后，ABB首次赢利。新任CEO弗雷德R26;金德尔（Fred Kindle）接管公司，2005年秋季，石棉索赔案接近完结，赔偿事宜也大体商定，ABB所负债务终于局限到一个可掌控范围中。尽管运营所得利润不丰，行业需求不太稳定，但ABB的账户里总算有余款了。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

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　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。