商业世界中的光环

　　人们用来划分功过的数据远不止财务数据这么简单。当时供职于伊利诺州大学的学者巴利R26;斯托（Barry Staw）展开了一组实验。他将参与者分成几个小组，要求他们根据一组数据推断某公司未来的销售额和每股收益。之后，斯托随机挑选几个小组，称赞他们表现得不错，估算得很准，再告诉剩下的组他们表现得不太好。事实上，所谓的“表现好”和“表现差”的双方估算水准不分伯仲，唯一的区别就是斯托随机给出的评价。然后，斯托要求各组参与者评价自己所在组各个方面的表现。结果那些被告知“表现不错”的组员认为自己所在这一组团结一致、沟通顺畅，乐意接受变动，积极性也很高。相反，剩下那些所谓“表现差”组的组员就觉得本组内部散漫不团结、沟通不力、积极性不高。因此斯托得出结论，当人们相信某一组表现好时，就会给它贴上一系列特征标签。反之亦然，当人们认为某一组的表现令人不满时，也会给它贴上另一套标签。这就是实际运作中的光环。

　　当然这些发现不意味着团队凝聚力、有效沟通在团队表现中一点不起作用。它只是说，如果大家已经知道了结果好坏，那么就不能指望他们能不偏不倚地评价凝聚力、沟通、积极性之类的因素。不管是参与其中的人还是在一旁观望的观察家，一旦他们认为结果很好，他们就愿意找积极的因素作为原因；一旦结果不好，他们倾向找些消极因素作为解释。为什么呢？就因为沟通顺畅、权责分明、团结一致这些标准很难客观地衡量，所以人们就用一些自认为可靠的数据为根本，业绩是人们给机构组织贴标签的一种信号。

　　有人质疑斯托的发现是否可靠，他们认为将陌生人放在一起做个半小时的实验不太能显示出团队合作的本质特点。因此俄克拉荷马州立大学的科克R26;唐尼（H Kirk Downey）再次进行了类似的实验，实验的其他方面完全一样，只是将陌生人换成了之前就在一起共事的同事，给他们用来推算的时间也更加充裕。然后，各组人员再次被随机告知他们表现得好或差。实验结果和斯托得出的结果完全一样。“表现好”的队伍还是说他们队员之间很团结、能力更强，喜欢在一起共事的感觉，互相之间的沟通也很顺利，乐意接受新的观点，总的说来就是他们对整个团队一起工作的过程非常满意。所有这些现象只能来源于一个原因，那就是对他们表现的随机评价。唐尼和他的同事们也发现了斯托之前发现的现象——人们倾向先了解业绩表现，再找出成因。

　　是不是有些吃惊？其实不应该感到吃惊。设想一下：有一组人正热烈地表达自己的观点，相互甚至有些小争执。如果该团队表现不错，那么每个人回顾的时候都会说他们之间畅所欲言，这是成功的关键。他们会这么说：“我们坦诚相待，表达意见的时候都无所顾忌，不藏着掖着——这就是我们成功的原因！我们运作得很好！”但如果最终这个团队表现欠佳呢？每个人再回忆时记起的可能就完全两样了。他们可能会说：我们吵闹不休，没办法正常运作，下一次我们要互相尊重、纪律严明。再想想这么一组人：他们彬彬有礼，头脑冷静，互相尊重，发言时总是轻声细语地一个接一个。如果这组人的表现上佳，那么他们可能就会把成就归结给他们讲礼貌的本性。我们互相尊重，不争吵，我们运作得很好！但如果这组人表现不好，他们就会说：我们互相之间过于礼貌，有些拘谨，以后应该更加直截了当，不能过分顾及别人的感受。实际上，很多行为都有可能带来正确的决策，没有什么特定讨论方式可以称为“最佳讨论方式”，我们确实要避免走极端，但在两个极端之间空间很大，很多行为方式都能让我们成功。而且，正因为我们不知道什么样的决策过程才是最好的，所以我们就参照那些相关的、貌似客观的其他东西来总结成败的原因——这些东西就是我们了解到的业绩成果。

本文摘自《何以追求卓越，基业如何长青》

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　　 优秀业绩背后的原因是什么？这个所有商业问题的最终源头一直困惑着我们。多年来，我们始终寻求着答案，从《追求卓越》、《基业长青》到《从优秀到卓越》，专家学者们孜孜不倦、始终如一。
然而，这些口口声声宣称揭示成功秘诀或发迹道路的商业书籍，自称思维缜密、研究细致，其实也不过就是说书人的水准。我们或许能从中找点安慰，或是得到一些灵感，但是管理者也因此被种种假象环绕，无从得知商业成功的本质。
作为一本里程碑式的著作，《光环效应》摈弃了谬误的思考，以顶尖企业如思科、IBM、诺基亚、ABB为例，用更敏锐的思维来理解决定企业成败的因素。对善于思考的管理者来说，《光环效应》能引导他们察觉商业研究中的错误，更确切明晰地掌握关乎企业前途的制胜因素。
作者揭示了惯见于商界中的各大假象，尤其是光环效应如何蒙蔽我们的视野。在作者抽丝剥茧的分析之下，成功秘诀的神话一一破灭……
自2007年2月出版后，已被多家商学院用作MBA教材，并被翻译成7国文字。